Когда российские компании поступят в высшую школу закупок

14.03.18

Сегодня в России у 70% крупных и средних компаний есть собственное полноценное подразделение закупок. Постепенно они начинают внедрять информационные системы для автоматизации процесса. И все же большую часть этих компаний можно считать учениками средней школы закупок. В высшей школе пока только пара компании из телеком-отрасли. О лидерах и аутсайдерах в управлении закупками, а также кому и где может быть полезен искусственный интеллект рассказывает старший партнер «МБ-Консалтинг» Сергей Белец.

— На каком уровне находится культура управления закупками в российских компаниях?

— Пока рано говорить, что культура управления закупками есть во всех компаниях, она и в самых продвинутых не так давно начала появляться. Но сейчас в России уже много предприятий, в которых созданы специальные закупочные подразделения. Такие предприятия регламентируют закупочные процессы, оценивают поставщиков и занимаются целенаправленной работой по их развитию. В некоторых из них в закупочных подразделениях объединяются также логистика и планирование.

— А есть динамика в этом вопросе?

— Безусловно, динамика есть. Еще 10 лет назад увидеть в России централизованное закупочное подразделение было редкостью. Даже крупнейшие компании работали через децентрализованные распределенные структуры, при этом было непонятно, что у них там происходит. Сейчас же не меньше 70% крупных и средних компаний имеют собственное полноценное подразделение закупок, позволяющее существенно снизить стоимость закупок, уйти от потерь из-за дефицита или отсутствия покупного сырья и комплектующих.

— Приведите, пожалуйста, примеры лидеров в управлении закупками.

— В лидерах по отраслям – телеком или холдинги, в которых телеком играет существенную роль. В АФК «Система» и USM Holdings телекоммуникационные подразделения влияют на зрелость закупочных процессов этих гигантских холдингов в целом. Кроме того, стремительно прогрессируют и являются образцами в управлении закупками металлурги, в частности компании ЕВРАЗ, «НЛМК»,«ММК», «Северсталь». Причем у последних в начале 2000-х годов о централизованных закупках не было и речи.

В тройке лидеров и машиностроение. Здесь есть непобедимый «Росатом», где закупочные процессы снаружи выглядят очень красиво, при этом оценить, что происходит внутри компании не представляется возможным. Не отстает энергетика.

Да во всех отраслях есть лидеры. На арену вышло и сельское хозяйство, в компаниях этой отрасли обычная практика – наличие отдельного подразделения, которое занимается корпоративными закупками, привлечением поставщиков, ставит цели по развитию поставщиков, по повышению их оценки.

— Есть ли обратные примеры, когда компании несут потери из-за низкой эффективности закупок?

— Есть примеры обратной мотивации закупок. Например, в судостроении грамотная и эффективная организация закупок не всегда возможна из-за формулы цены конечного изделия, при которой берется стоимость приобретенных материалов и к ней добавляется определенный процент, который является прибылью компании. При таком, кстати, распространенном варианте, закупки как раз мотивированы, чтобы немного завысить цену. В результате, чем выше компания покажет себестоимость, тем больше она заработает. От подобной практики сейчас активно уходят строители, потому что строительные компании укрупняются, а вслед за ними и их проекты. Строители обращают все более пристальное внимание на организацию тендерных процедур, анализ подрядчиков, переквалификацию подрядчиков и др. Хотя раньше строители были как раз тем самым примером потерь из-за низкой эффективности закупок.

— Сравните, пожалуйста, ситуацию в России с передовым зарубежным опытом.

— У нас есть несколько существенных отличий. Прежде всего, западные компании могут похвалиться десятилетними стабильными стандартами в области закупок.

При этом они существенно продвинулись в направлении сотрудничества с поставщиками: заключают не просто долгосрочные договоры, а выстраивают стратегическое партнерство. Между заказчиком и поставщиком идет обмен конструкторской и технологической информацией на ранних стадиях проектирования нового изделия. Даже приобретение нового технологического оборудования и станков может обсуждаться не с поставщиками запчастей и комплектующих этих станков, а с поставщиками сырья и материалов. То есть, цепочки поставок у западных компаний часто длиннее, чем технологический цикл предприятия.

Там, как я уже сказал, более или менее единые требования, и больших успехов в этом добилось автомобилестроение, где давно приняты единые стандарты по работе и отношениям с поставщиками. Эти стандарты действительно рабочие. В России автомобилестроение тоже серьезно развивается, но этот прогресс частично связан с большим количеством компаний с западными корнями на рынке, которые и диктуют правила игры по своим стандартам.

— С какими объективными проблемами сталкиваются закупщики в России?

— Самая большая проблема – это планирование. Причем корни проблемы в мобильности заказчиков. У нас производственный план может поменяться в последний рабочий день, а при таком подходе об эффективных закупках речи быть не может. К примеру, автомобилестроительные компании, которые допускают изменения плана до середины месяца при сроках поставки от 4 недель, могут потерять 10-15% на закупочных ценах и столько же на вынужденных простоях.

Вторая проблема – это управление изменениями. Она сродни первой, но, в отличие от прямолинейного исполнения плана, это деятельность, которая требует педантичной координации и достижения нулевых остатков.

И третья проблема – это управление качеством. Процедуры обеспечения качества продукции производственными подразделениями у нас еще во многих компаниях требуют существенного улучшения.

— А есть субъективные проблемы, которые могут решить закупщики в рамках одной компании?

— Для многих компаний характерна одна и та же проблема – они не осознают, что делают на рынке и что могут сделать в свою пользу. Это результат недостаточной системной работы с собственными бизнес-процессами. Например, компании пользуются формами поставщиков, вместо того чтобы настаивать на собственных формах договоров, заказах на закупку и прочей сопровождающей документации. При этом очевидно, что форма пройдет через множество чужих одобрений. Тем или иным образом она будет работать не на руку компании. С ней у заказчика будут неважные перспективы при выдвижении претензий, она даже не позволит сохранить связь между началом закупки и поступлением товаров и услуг. И таких нюансов много.

— Как сейчас используются современные технологии в закупках российских компаний?

— Сегодня масса корпоративных информационных систем позволяют компаниям построить прозрачный процесс согласования, утверждения закупки, создать автоматизированное формирование лота для вынесения его на электронную торговую площадку, импортировать результаты торгов с минимальным ручным вмешательством, создавать протоколы и присваивать победителей в тех категориях, в которых они есть.

Я вижу, что все больше компаний начинают пользоваться информационными системами для автоматизации процесса закупок. Но если представить школьную классификацию, то это только начальная школа, где компании учатся автоматизировать процессы принятия решения.

В средней школе добавляется планирование, компании учатся выстраивать процедуры, в том числе и по управлению качеством и производственной логистикой, чтобы не терять остатки, учатся выстраивать складские логистические процессы.

После всего этого можно переходить к получению высшего образования – искать где и чем может быть полезен искусственный интеллект. Он может быть полезен в атомарном планировании, когда нужно ждать какое-то событие, но не очень понятно когда. Например, когда выйдет из строя станок или линия. Для этого можно внедрить современную систему обслуживания по состоянию оборудования, которая будет заранее заказывать запчасти, либо симулировать поломку и прогнозировать, когда и какие запчасти могут понадобиться.

Сейчас искусственный интеллект хорошо работает с юридическими документами. Он обращает внимание юристов на пункты в документации, где есть риски. Что касается смарт-контрактов, исполнение которых контролируется автоматически, то они уже сейчас подходят для регулярных закупок, но далеко не всяких: например, для приобретения коммунальных услуг. Сингапурский и американский опыт показывает, как сейчас работают смарт-контракты в этой сфере. Они собирают данные со всех приборов учета и отслеживают соблюдение SLA (Service Level Agreement – Соглашения об уровне услуги) и корректируют тариф в соответствии с SLA.

Пока большая часть российских компаний находится в средней школе, другая часть – в начальной. В высшей школе у нас только пара компаний из телеком-отрасли.

— В публичных дискуссиях тема закупок обычно связана с коррупцией. Насколько эта проблема существенна для российских компаний?

— Если бы был непредвзятый анализ потерь от ошибочного планирования, плохой координации маркетинговых активностей, избыточной адаптации продукции под клиента, то эти позиции с огромным отрывом заняли бы первые места по потерям в закупках. Здесь приходится осуществлять мощные закупочные маневры, применять обходные пути, ломать сложившиеся планы.

К примеру, самая низкая себестоимость изготовления небольшой детали (какой-нибудь скобы с отверстиями) штамповкой — 200 рублей. Но для этого нужно заранее планировать большую партию и заказывать оснастку. Если эту деталь гнуть из прутка и механически обрабатывать, то она будет стоить уже 1000 рублей. А если нет прутка подходящего диаметра, то ее можно выпилить из целого куска железа. Тогда себестоимость будет уже под 5 тысяч рублей. К сожалению, нередко приходится согласовывать с покупателем настолько стремительные изменения, что пространства для экономичного маневра уже не остается. Понятно, это не приносит никакого преимущества, а деталь ничем не лучше, чем сделанная по более дешевым технологиям. Она просто дороже и убыточнее.

Если квалифицировать три названых направления по потерям в закупках, то это около 80%.

Да, есть еще два направления потерь, где коррупция реальна. Первое – это сокращение конкуренции при приобретении, но здесь в 99% случаев виноваты не закупщики. Как правило, в такой роли выступают инициаторы закупки или технические эксперты при организации закупок. А закупщики – это исполнительное звено, которое своей воли не имеет и строго исполняет процедуры.

Второе – нарушение закупочных процедур или недостаточная их зрелость. В этом случае есть теоретическая возможность коррупционных схем со стороны закупщика. Но сейчас повышается зрелость, закупочные процедуры включают в себя своевременное информирование, процесс управления инженерными изменениями, контроль складских остатков, контроль за качеством инженерной документации, развитие и оценку поставщиков, правильную квалификацию поставщиков, правильную подготовку и проведение тендеров. И все это приводит к тому, что у закупщиков уже нет возможности о чем-нибудь договориться. По большому счету, это техническая должность.

— Закупки – это потенциально конфликтная сфера. Дайте, пожалуйста, несколько советов поставщикам. Как честно получить заказ от крупного клиента и заработать на нем?

— Нужно знать, кто инициировал закупку и чья потребность удовлетворяется. Внимательно читать всю техническую документацию, не допускать вольностей в трактовке, будь то чертеж или техническое задание, даже если вы знаете, как лучше. Нужно смотреть на требования к поставщикам и по какому закону будет разыгрываться тендер. Нужно проверить свое соответствие этим требованиям, а если соответствия пока нет, то не опускать руки.

Как правило, крупные компании разыгрывают однотипные закупки в разных структурных подразделениях или у «дочек». Если увидели, что не можете быть квалифицированы на эту закупку, то можно обратиться к инициатору закупки у заказчика и через него отдать на тестирование свою продукцию. Сделать, в конце концов, небольшие продажи, чтобы получить начальный рейтинг. Не стремиться получить все и сразу, а ставить рациональные цели и точно знать, кто принимает решения и быть готовым, что процесс продажи может быть в пять раз длиннее и дороже, чем предполагалось.

Автор: Ангелина Зеленькова.

Похожие статьи: