Трансформация цепочки поставок: опыт международной корпорации

18.07.22

Одна известная международная корпорация начала масштабное преобразование цепочки поставок, которое должно продлиться до 2023 года. Колумнист Forbes Стив Банкер подробно рассказал о принципах, которые легли в основу трансформации. И хотя название компании не упоминается, описанные подходы весьма интересны и могут применяться в управлении цепочками поставок в различных организациях.

Сложная цепочка поставок

Речь идет о публичной транснациональной корпорации, поставляющей различные виды электронной и машиностроительной продукции. Доходы компании превышают 25 миллиардов евро.

Разумеется, у такого крупного предприятия очень сложная цепочка поставок. Пул поставщиков насчитывает около 15 000, а ежегодный объем закупок составляет около 7 млрд евро. Закупаемые материалы поступают на более чем 170 заводов по всему миру. Корпорация выпускает более 300 000 наименований продукции. Каждый день 150 000 заказов проходят через 90 распределительных центров в 50 странах мира. В некоторых случаях компания, будучи поставщиком, сама предоставляет услугу управления товарными запасами клиентов.

На пути трансформации

Первые шаги к цифровой трансформации начались еще в 2005 году. Сначала преобразования затронули производство, а затем постепенно компания перешла к совершенствованию цепочки поставок. В основе изменений лежит понимание того, что все начинается с потребностей клиента. Руководители и сотрудники отделов снабжения должны понимать покупательское поведение и ключевые характеристики своих клиентов. Одновременно с этим, компания хочет эффективно использовать денежные средства и повышать производительность.

В основе изменений лежит понимание того факта, что ретроспективного анализа недостаточно. Безусловно, важно оценивать произошедшие события – например, обнаруживать несовершенства обслуживания и выявлять их первопричины. Но эта конкретная международная корпорация хочет видеть проблемы еще до их возникновения, чтобы последствия можно было смягчить, а еще лучше – избежать.

Ключевые цели трансформации – повышение гибкости и устойчивости цепочки поставок, а также максимально эффективное планирование.

Устойчивость и гибкость

Серьезное внимание уделяется повышению устойчивости. Не допустить сбоев в поставках можно за счет большего числа поставщиков. Однако полагаться только лишь на мультисорсинг – не панацея. Компания хочет знать текущую ситуацию по каждому конкретному поставщику вплоть до нижнего уровня. Может случиться так, что компонент, поставляемый контрагентом второго или третьего уровня, станет недоступным и сделает невозможным производство основных продуктов. Цепочка создания стоимости должна быть полностью наблюдаемой.

Компания усвоила важный урок — увеличение времени выполнения заказа по определенной группе ТМЦ нужно воспринимать как сигнал об опасности. Это признак того, что вскоре эти компоненты могут оказаться в дефиците. Разрабатываются сценарии реагирования на случаи, если прекратится производство каких-либо комплектующих или сырье будет в дефиците.

Если устойчивость – это стремление не допустить возникновения сбоев, то гибкость означает способность быстро реагировать, если нежелательные события уже произошли или вот-вот случатся.

Для повышения гибкости еще в 2012-2014 годах компания создала инструменты мониторинга и контроля, которые совершенствовала по мере появления более продвинутых цифровых решений. Вся цепочка поставок отображается в информационных системах, при этом указываются источники тех или иных компонентов и путь, который они проходят на заводы и к клиентам. Определены ключевые термины, например, «пожар на предприятии», «банкротство», а также названия поставщиков, логистических хабов и партнеров и проч. ИТ-сервис непрерывно анализирует сотни тысяч новостных сайтов, социальные сети и другие источники, ищет совпадение с опасными терминами. При обнаружении потенциальной проблемы в системе появляется предупреждение.

Эффективное планирование

Тактические планы в транснациональных корпорациях, как правило, рассчитаны на 18 месяцев. Они сочетают прогнозируемый спрос с пониманием того, как этот спрос можно удовлетворить с учетом ограничений цепочки поставок. Изменения в план вносятся ежемесячно на основе меняющегося прогноза, состояния производственных мощностей и множества других факторов.

Описываемая нами компания сейчас стремится к тому, чтобы обновлять планы еженедельно. Быстрые циклы обеспечивают эффективное и быстрое реагирование на изменения. Что, в свою очередь, снижает затраты на управление цепочкой поставок.

Корпорация внедрила цифровое решение для сквозного планирования цепочки поставок, чтобы сократить количество ручных трудоемких задач. Система автоматически обновляет ключевые параметры и анализирует их с использованием технологий машинного обучения. Например, учитывается фактический срок выполнения заказа поставщиками. Ведь чем больше времени требуется поставщику, чтобы доставить товары, тем больше запасов вынужден держать производитель.

Благодаря ИТ-системе прорабатываются различные сценарии. Параллельное планирование основано на способности платформы постоянно синхронизировать сквозную цепочку поставок без дублирования данных. Сразу несколько специалистов могут одновременно моделировать многочисленные изменения и понимать потенциальное влияние конкретного сценария на кросс-функциональные показатели и финансовые цели.

Корпорация применяет технологии и для планирования спроса. При этом используются данные об истории поставок. Но во время сбоев последних лет ценность этих данных для составления прогнозов снизилась. Сейчас компания добавляет все больше отраслевых и государственных данных о макроэкономических тенденциях. Технологии машинного обучения помогают понять, какие источники совершенствуют прогноз, а какие – нет. За счет этого увеличивается количество прорабатываемых сценариев и улучшается их качество.

Выводы

Ни одно движение к трансформации не проходит без сложностей. Переход на новые принципы и технологии сопровождается значительным изменением культуры, затратами ресурсов и времени.  Тем не менее такой подход стал важнейшим активом для стабильного развития корпорации в сложных условиях последних лет. Описанные в статье идеи стоит взять на вооружение, если вы хотите вывести управление цепочкой поставок на новый уровень.

Российские компании, нацеленные на цифровую трансформацию закупок, могут обратить внимание на решение B2B Altis. Оно позволяет внедрить комплексное сквозное управление и выстроить эффективные взаимоотношения с поставщиками.

Источник: https://www.forbes.com/sites/stevebanker/2022/04/01/onemultinationalssupplychaintransformationjourney/?sh=66a59c586229

Перевод: Кристина Мелюк

Похожие статьи:

Этот веб-сайт использует файлы cookie для повышения удобства работы. Работа на веб-сайте подразумевает согласие со сбором данных посредством файлов cookie.
Принять