Marriott: опыт гостиничного гиганта в организации глобальной системы закупок

13.11.17

Стэфан Мэссон, старший вице-президент компании Marriott International по глобальным закупкам, объясняет, как гостиничный гигант наладил свою систему поставок и вывел бизнес на поистине невиданные высоты.

Название «Мариотт» давно стало нарицательным в гостиничной индустрии.  Это одно из названий, которые сразу же приходят на ум, когда речь заходит об отелях, и нынешней репутацией компания обязана своей почти вековой истории.

В этом году сеть отелей Marriott International отмечает 90-летний юбилей, а основана компания была в Вашингтоне в 1927 году. Компания по сей день остается семейным бизнесом: нынешний председатель правления и генеральный директор Marriott – Джон Уиллард (Билл) Мариотт младший (JW Marriott Jr. (Bill)) – это сын основателя компании, Джона Уилларда Мариотта. Последний был предпринимателем, который в возрасте 27 лет открыл киоск по продаже корневого пива марки A&W и вскоре превратил свое предприятие в процветающую сеть ресторанов. К тому времени, когда Джон Уиллард Мариотт скончался (в 1985 г.), компания управляла более 1 400 ресторанов, а также 143 отелями и курортами по всему миру.

Благодаря успешному расширению этих бизнесов Marriott сегодня управляет свыше 6 000 объектов в 110 странах и предлагает гостиничные услуги высокого класса практически в любой точке мира. Ключевой фактор этого невероятного успеха ? система поставок, которая гарантирует стабильно высокий уровень обслуживания в каждом из нескольких тысяч отелей благодаря бесперебойным поставкам необходимых продуктов.

«Мы не ограничиваемся лишь подбором оптимального продукта у подходящего поставщика, а стараемся обучать отели и обеспечивать их информацией относительно того, какие продукты для них оптимальны»

Мы решили побеседовать со Стэфаном Мэссоном, старшим вице-президентом Marriott International по глобальным закупкам. Мэссон работает в закупках уже более 24 лет, начинал карьеру в европейском подразделении компании, а затем был переведен в США, где ему было вверено курировать глобальный рынок.

Если обратиться к многолетней истории компании, можно заметить, что переход от деятельности в рамках одного региона к глобальной системе – изменение относительно недавнее. Мэссон объясняет, как компания пришла к этому.

«До 2001 года система закупок Marriott была ориентирована исключительно на США. В 2001 компания создала проект Avendra для поддержки многочисленных компаний, а также деятельности Marriott в области управления закупками для гостиничной индустрии на рынке Центральной и Северной Америки. В то же время передо мной стояла задача организовать и возглавить закупочную структуру для нужд системы поставок Marriott за пределами США. Таким образом, в течение некоторого времени мы параллельно управляли двумя организациями – одна – Avendra ? была ориентирована на внутренний рынок США, а другая работала в остальных регионах мира и называлась Marriott International Procurement.

«В 2010 году меня перевели работать в США, и мне предстояло найти способ координировать закупки таким образом, чтобы Северная Америка и остальные регионы мира могли работать вместе. Именно на этом этапе мы разработали глобальный подход, в результате чего мы получили намного более эффективную структуру».

Сложности обнаружились, когда мы осознали, что управление бизнесом на внутреннем рынке сильно отличается от управления тем же самым бизнесом за рубежом. США – замкнутая территория, соответственно, логистика относительно проста, но включение в процесс свыше ста других стран значительно усложняет дело.

«На этом этапе было гораздо сложнее упорядочить процесс», ? признается Мэссон. «Но плюс в том, что как только эта цель достигнута, у вас складывается более четкая картина того, что вы делаете, и вы можете усовершенствовать систему еще больше, так, чтобы это было еще более выгодно для клиентов, отелей и собственников. Например, значительная часть закупаемых нами продуктов производится за рубежом.  Если вы закупаете только в Америке, у вас не будет доступа к ведущим  производителям  мира, и тогда вам придется работать в основном через дистрибьюторов».

«Одним из результатов, которые мы получили, реализуя глобальный подход, было то, что Marriott расширил доступ к закупкам и обогатил опыт работы с поставщиками. Да, сложности были, но преимущества, которые давала четко координированная система, были гораздо важнее».

Кадры решают все

Система работает только при условии, что в компании есть стабильная команда талантливых сотрудников. Мэссон нанимает людей, готовых работать со стремительным потоком задач, решения которых требует такая громадная организация как Marriott, и это люди, которые в итоге остаются работать в прославленной гостиничной сети на многие годы.

Marriott взял за основу деление мира на континенты. На каждом из них действует Континентальная закупочная организация, подотчетная Мэссону и соответствующему Континентальному руководителю. Континенты делятся на кластеры, т.е. группы отелей, сосредоточенных в определенной области, городе, государстве или регионе. Мэссон определяет самого способного руководителя по закупкам, который будет ответственен за работу с поставщиками в рамках данного кластера. Руководители кластера отчитываются перед континентальными руководителями по закупкам и максимально вкладываются в свою работу, чтобы обеспечить безупречную работу системы поставок.

«Мы помогаем нашим сотрудникам расти», – говорит Мэссон. «Когда мы замечаем, как кто-то блестяще делает свою работу, сотрудник, внушающий надежды, получает повышение в рамках нашей закупочной структуры. Большинство наших сотрудников приходит к нам уже с опытом работы в отрасли, поэтому они понимают специфику закупочной деятельности. Наша задача ? дать им возможность движения вперед, чтобы они могли совершенствовать навыки и приносить пользу Marriott International».

Поглощения и реорганизации

Обладая опытом, знаниями и репутаций и располагая надежной командой профессионалов, Marriott готов создавать новые истории успеха. Одним из самых впечатляющих успехов компании было недавнее приобретение сети Starwood Hotels, насчитывающей 1200 объектов. Слияние было оформлено в сентябре 2016 года, и теперь эти компании работают под единым брендом Marriott.

Конечно, можно было бы ожидать, что сделка такого масштаба вызовет перебои в бизнес-процессах и дезорганизацию даже для такого гиганта гостиничного бизнеса как Marriott, однако высокий уровень подготовки позволил избежать потенциальных сложностей.

«То, к чему мы стремились, еще никто не делал до нас, ? объясняет Мэссон. По крайней мере, в таком масштабе. В США интеграция со Starwood прошла очень гладко – у нас было гораздо больше отелей, и наша мощная структура позволила легко принять 600 или 700 объектов. А вот за пределами США, где закупочный процесс более сложный, ситуация потенциально была более неоднозначной. Поглощение Starwood побудило нас выделить в закупках пять направлений».

Эта реорганизация была призвана сделать систему снабжения Marriott максимально управляемой. Это – часть Политики закупок 2020. Вот эти задачи:

  1. Обеспечение бесперебойной системы поставок: «Первостепенной задачей было построить систему таким образом, чтобы отели могли непрерывно заказывать все, что нужно им для обслуживания гостей, а значит, нам нужно было обеспечить основу, которая бы сделала это возможным», – говорит Мэссон.
  2. Поддержка закупочной деятельности: «Это нужно чтобы сохранять или совершенствовать уже имеющуюся структуру».
  3. Минимизация рисков: «Мы должны быть уверены, что все контракты, с которыми мы имеем дело, соответствуют новой структуре нашей организации, и могут использоваться во всей нашей глобальной системе».
  4. Интеграция закупочных систем: «Мы интегрируем две закупочные системы так, чтобы они работали как единое целое в рамках одной системы».
  5. Сокращение затрат: «Здесь акцент делается на поощрение экономии. Когда объединяются две крупнейшие организации, многие ожидают, что это позволит экономить. Поэтому мы внедряем необходимые процессы, чтобы получить максимальное преимущество, обеспечить экономию в пользу отелей, собственников, и гарантировать, что нашим гостям предоставляются услуги высочайшего качества и лучшие продукты».

Эта реструктуризация позволяет быть уверенными в том, что любые сделки по приобретению, которые  Marriot, разумеется, будет осуществлять в дальнейшем, будут проходить гладко и без каких-либо затруднений. По словам Мэссона, Политика 2020 была встречена с воодушевлением, и прогнозы очень хорошие.

«Эта система была разработана около 18 месяцев назад, а интеграцию мы начали реализовывать в сентябре прошлого года», ? говорит Мэссон. «Первая, вторая, третья и четвертая ступени уже почти завершены. На данный момент мы сосредоточили внимание на отелях, и у нас не было никаких перебоев в цепочке поставок. Мы также переняли все самое лучшее от команд кластеров и создали вместе с ними новую закупочную структуру, а также обеспечили, чтобы все текущие соглашения были реализованы до слияния со Starwood. Теперь же, в соответствии с потребностями в тех или иных продуктах, мы работаем в едином формате по всем направлениям закупок и консолидируем их. Процесс уже почти завершен для североамериканского рынка, и теперь мы уделяем внимание высочайшему качеству обслуживания».

Мэссон тут же замечает, что этот успех нельзя приписать в заслугу кому-то одному: «Это результат не только моей работы, а усилий всей закупочной структуры и людей на местах. Нам повезло сотрудничать с поставщиками – если не сказать партнерами, которые помогли нам довести закупочный процесс до совершенства, что еще не делал в таком масштабе.

«То, к чему мы пришли сегодня ? достижение всей команды».

Технологии

Технологии – основа трансформации Marriott. Любое изменение с точки зрения технологий  в организации такого масштаба может оказаться задачей колоссальной сложности, причем такое изменение должно быть применимым для каждого сегмента глобальной системы, чтобы эта система могла эффективно работать.

Что касается Marriott, по словам Мэссона, изменения, необходимые для системы поставок, продиктованы лишь соображениями здравого смысла.

«Технологии кардинально изменили процесс заключения контрактов и рабочий процесс отелей. Внедрение Политики закупок 2020 (а эта стратегия охватывает все, от подбора поставщиков до оплаты поставок) не является чем-то революционным. Мы понимаем, что нам нужно закупать и как находить поставщиков, но нам не хватало важнейшей дополнительной информации».

Недавно в Marriot начали внедрять двусторонний подход, охватывающий отдельную платформу для работы со счетами на оплату, а также отдельную платформу для электронных закупок. Обе системы работают согласованно: компания готовит контракт, загружает условия закупки через платформу онлайн-закупок, и когда товар прибывает в отель, счет автоматически оплачивается через систему обработки счетов. Это простой эффективный процесс, который позволяет анализировать данные, сами данные прозрачны, и при этом можно отслеживать потребность в тех или иных продуктах в режиме реального времени.

«Эта технология изменила наш подход к бизнесу, ? объясняет Мэссон. ? Например, все думали, что больше самая крупная статья расхода отеля – это закупка бекона. Так нам казалось. На самом же деле, мы выяснили, что затраты на закупку помидоров и грибов в совокупности составляют больше, чем затраты на один лишь бекон, и имея доступ к этой информации – о реальных затратах отеля – можно изменить стратегию и поведение. Сейчас моя команда на некоторых рынках уделяет больше внимания закупке помидоров и грибов, а не пытается найти нового поставщика бекона, потому что теперь мы понимаем, где скрыта выгода».

«Это позволяет нам действовать более рационально и сфокусироваться на том, что действительно нужно, чтобы повысить эффективность в рамках всей организации».

Marriott начали с централизованной закупочной структуры, затем перешли к децентрализованной системе, чтобы облегчить ведение бизнеса за рубежом, а сейчас компания использует гибридную систему, которая предполагает более гибкий подход к закупкам. Компания централизует то, что разумно централизовать в глобальном масштабе, и отдает «на места» закупку тех продуктов, которые   с точки зрения бизнеса рационально закупать локально.

«Не все мы закупаем централизованно», ? говорит Мэссон. ? У нас несколько «слоев» закупок, поэтому они не дублируются. По каждому конкретному продукту мы просто руководствуемся здравым смыслом. Любой контракт должен максимально удовлетворять интересам отеля. В зависимости от конкретного случая, мы применяем или централизованную, или децентрализованную систему. Получается своего рода гибрид, который реально работает».

Гибридный процесс

Этот гибридный процесс, закупочная политика Marriott и система онлайн-закупок призваны послужить амбициозной цели сокращения расходов на 100 миллионов долларов. По видению Мэссона, четкое понимание потребностей, рационализация и эффективная работа с поставщиками позволяют отелям закупать оптимальные продукты, а все вместе это обеспечивает «экономию за счет синергии».

«Слияние со Starwood стало катализатором этих возможностей», ? объясняет Мэссон.

Покупка Starwood также означала, что для Marriott пришло время направить внимание на устойчивое развитие – аспект, в котором компания всегда стремится совершенствоваться. Устойчивость и диверсификация в закупках имеют важнейшее значение для бизнеса, и это то, что отражено в требованиях к поставщику.

«Мы всегда стремимся быть как можно более экологичными в нашей системе закупок», ? говорит Мэссон. «Наша система онлайн–закупок позволяет отелям определять, какие продукты различных поставщиков являются наиболее  экологичными. То есть мы не ограничиваемся лишь подбором оптимального продукта у подходящего поставщика, а стараемся обучать отели и обеспечивать их информацией относительно того, какие продукты для них оптимальны. Это позволяет нам быть на шаг впереди».

На данный момент приоритетом Marriott является максимальная прозрачность как важнейшая составляющая бизнеса. Приобретя ценнейший опыт работы с поставщиками, Marriott сейчас имеет возможность изучать новые направления благодаря данным, которые теперь стали доступными.

«Это очень захватывающее время для нашей организации. На сегодняшний день мы ? лидеры рынка гостиничных услуг, и мы рады тому, что проходим через поглощения и слияния. Повторюсь, моя команда сделала то, что до этого не делал никто, и я очень горд тем, что мы добились к данному моменту».

Автор:  Нелл Уокер, www.supplychaindigital.com

Перевод: Кристина Мелюк, B2B-Center

Теги: ,

Похожие статьи: