Паника и сковывающий страх… Недавно мы все ощутили это состояние – это так называемая «рептильная» часть нашего головного мозга среагировала на опасность.
Автор: Эйтекин Тэнк
Перевод: Кристина Мелюк, B2B-Center
Мир, каким мы привыкли его видеть, сегодня меняется на глазах, и руководителям пришлось переключиться на «режим кризиса». Однако, авторы издания Harvard Business Review – Ранджай Гулати, Нитин Нохрия и Франц Вольгезоген считают, когда тревога «зашкаливает», наша способность мыслить на перспективу значительно ослабевает. Вот что они пишут:
«Директора бизнеса – как генералы в разгар битвы. Они настолько поглощены насущными задачами, что будущее теряется из вида в тумане войны».
«В моменты, когда удается перевести дух на фоне бушующего кризиса, приоритетом руководителей должно быть перестраивание своих организаций таким образом, чтобы они могли справиться с «новыми правилами» – объясняют соавторы. «Однако проблема в том, что часть нашего мозга, отвечающая за выживание, жестко связана с проявлением «эффекта негативности» (прим. пер. – бессознательное придание большей значимости отрицательным явлениям, нежели нейтральным или положительным), вследствие чего мы невольно склонны цепляться за негативные события и опыт.
Когда наступает кризис, руководители компаний, обслуживающих огромное количество клиентов и обеспечивающих сотни рабочих мест, просто не могут действовать безрассудно, позволив страху парализовать себя. Чтобы противостоять вызову, подобному тому, с которым мы столкнулись сейчас, решения нужно принимать осторожно, но при этом проактивно. Не зря ведь говорят, что устойчивость – это баланс между несколькими противоположными силами.
Иными словами, нужно найти «средний путь». Гибкость и готовность адаптироваться – вот качества, необходимые руководителям для успешного преодоления кризисов. Благодаря этому бизнес сможет не только выжить «здесь и сейчас», но и гарантировать себе процветание в будущем.
Для одних компаний это означает необходимость подстраиваться под стремительно меняющиеся обстоятельства, для других – всего лишь отказ от импульсивных действий в пользу более взвешенных и благоразумных решений.
Почему переход в режим кризиса затмевает наше видение
«Людям свойственно стремиться к удовольствию», – объясняет Тори Хиггинс, профессор психологии Колумбийского университета. «Мы делаем все, чтобы избежать боли и ищем радости, но все пытаемся достичь этого по-разному».
В моменты потрясений мы психологически склонны допускать целый ряд ментальных ошибок. Неопределенность сужает наше поле зрения. Мы бросаемся как можно скорее сокращать расходы или делать рискованные инвестиции, прежде чем как следует обдумать это. При этом в результате такого переключения нашего сознания на «кризисный режим», вероятность сохранения благополучия после спада снижается.
Многие наши выборы в такой период будут продиктованы страхом потерь — предубеждением, которое заставляет нас сопротивляться переменам, ведь в такие моменты мы больше обеспокоены тем, что можем потерять, нежели тем, что могли бы приобрести. Поэтому все наше внимание направлено на то, чтобы избежать негативных последствий, вместо того, чтобы концентрироваться на прогрессе.
Занимая сугубо «оборонительную» позицию и пытаясь как можно быстрее снизить операционные издержки, сократить количество персонала или отказаться от инвестирования, вы рискуете навлечь на свой бизнес множество проблем впоследствии.
В результате этого компания может пострадать от недостатка инноваций, уровень удовлетворенности клиентов может сильно упасть, а в команде может укорениться ощущение отчужденности и бессилия. По словам Эми Эдмондсон, профессора Гарвардского университета и автора книги «Бесстрашная компания» (The Fearless Organization), «если вы не чувствуете себя безопасно в коллективе, скорее всего, вы не станете делиться идеями и предпочтете не высказывать своей точки зрения, в том числе, о существующих рисках».
И точно так же, действуя в неблагоприятных условиях слишком порывисто и бросаясь «в омут с головой» в стремлении использовать любую представившуюся возможность, вы рискуете не заметить первые предупреждающие знаки, которые так важны для бизнеса (например, сокращение бюджетов клиентов).
«Иногда руководители, зацикленные на развитии компании, увеличивают расходы, полагая, что это позволит им продвинуться вперед», – пишут Гулати, Нохрия и Вольгезоген. «И если проходит больше времени, чем ожидалось, прежде чем инвестиции принесут доход, или если внедренная инновация «не отзывается» у клиентов, такие компании вскоре оказываются в водовороте проблем».
Оба описанных выше подхода чреваты удручающими финансовыми результатами.
С другой стороны, выбирая стратегию, сочетающую «оборону» и «наступление», вы можете сохранять осмотрительность и, вместе с тем, действовать с заделом на будущее.
«Средний» путь: прогрессивный подход
Тяжелые времена переживают все. И то, как вы с ними справляетесь, определяется степенью вашей решимости и приверженности. При этом нужно отдавать себе отчет в том, что крайности – это плохо. Совершенно не обязательно рисковать по-крупному, чтобы построить успешный бизнес. Та же логика распространяется и на кризисные периоды — вместо радикальных действий выбирайте «средний» путь.
Независимо от того, какова ваша первая реакция на, казалось бы, угрожающую ситуацию, возьмите на вооружение двухаспектный подход, который поможет обеспечивать устойчивость бизнеса на долгосрочную перспективу.
Умеренность в сокращении издержек
Исходя из лучших побуждений, многие руководители все же проявляют «близорукость», когда речь заходит о сокращении издержек. Тревога о будущем побуждает их урезать все, что только можно. Особенно когда это касается сокращения штата. При этом исследования говорят о том, что «для компаний, полагающихся на сокращение численности персонала как на основную меру преодоления кризиса, вероятность благополучного выхода из него составляет лишь 11%».
Возьмем, к примеру, экономический кризис 2000-го года. Многие компании вышли из него более сильными, крупными и прибыльными, чем они были годом раньше. Но как им это удалось?
Все довольно просто: они не руководствовались подходом «выжить любой ценой» и не «кромсали» штат. Напротив, они избрали своим приоритетом повышение операционной эффективности, а реализовать это получилось за счет внедрения новых высококлассных продуктов и услуг при снижении операционных затрат.
Разумеется, надо понимать, что этот подход не означает, что компания ни при каких обстоятельствах не должна прибегать к сокращению штата. Однако эта мера не должна быть первой и единственной.
Стратегически взвешенное инвестирование
В период кризиса многие бизнесмены очень неохотно идут на какие-либо затраты вообще, однако это может сильно ограничить рост компании после того, как экономика восстановится.
Выявление слабых сторон вашей компании позволит определить, как именно можно повысить эффективность бизнеса и находить соответствующие пути (например, за счет поиска более дешевых поставщиков оборудования и технологий или за счет вложений в маркетинг). Что еще более важно, принимая любого рода решения по части инвестиций, нужно обращать внимание на то, как могли измениться потребности ваших клиентов, и действовать соответствующим образом.
Эксперты Harvard Business Review пишут:
«Прогрессивные компании даже в кризисной ситуации внимательно относятся к потребностям клиентов и отталкиваются от этого при принятии решений по инвестированию» .
Едва ли у кого-то есть четкий план, как управлять событиями, которые происходят независимо от нашей воли. Однако наши выборы и решения будут более эффективными, если мы немного «замедлимся» и постараемся видеть возможности там, где остальные видят катастрофу.
Обуздайте тревогу. Так вы сможете удерживать внимание одновременно на выживании и развитии – и то, и другое, крайне важно для движения вперед.