Команда мечты: Отдел закупок может стать стратегическим партнером компании всего за полгода

23.12.20

Вера Розанова для интервьюБольшинство руководителей давно поняли, что отдел закупок оказывает значительное влияние на экономический рост компании. Но как разработать совместную стратегию бизнеса и закупок, которая охватывала бы долгосрочную перспективу развития: раскрывала потенциал снижения затрат и себестоимости разработок, планы вывода новых продуктов, эффективность использования ресурсов? Как привлечь закупщиков к стратегическому финансовому планированию, составлению бюджетов и управлению затратами, рассказывает директор департамента закупок МБН Русагро Вера Розанова.

 

– Расскажите, как определить уровень развития отдела закупок? Речь идет об оценке компетенций и навыков каждого сотрудника?

– Прежде всего нужно оценить текущие закупочные процессы компании и понять, как функционирует профильный отдел – оказывает ли он исключительно сервисные функции или участвует в разработке бизнес-стратегий. Нужно выяснить, какие функции уже выполняет отдел закупок и что от него требуется в дальнейшем, исходя из целей компании. Тут, конечно, важно установить навыки и компетенции каждого сотрудника. Поясню: если мы говорим, что закупки выполняют исключительно рутинные действия, то закупщикам достаточно обладать навыками ведения переговоров, документооборота, отслеживания поставок и платежей. Но если отдел закупок стремится выполнять стратегическую функцию, то есть создавать категорийные стратегии, участвовать в развитие поставщиков, управлять контрактами, проектами и затратами, то и навыки у закупщиков должны быть соответствующие. А именно: ориентация на долгосрочную перспективу, инновационное мышление, управление многофункциональными проектами, умение работать с внутренними и внешними клиентами. На первый план выходят soft skills: умение слушать, внимательность к деталям, умение приходить к единому мнению и нацеленность на результат.

 

– Инициировать развитие отдела закупок должно руководство компании, директор департамента или сами сотрудники?

– Высшее руководство и топ-менеджмент должны быть заинтересованы в изменении подхода всей организации к эффективному планированию и управлению бюджетом. При этом все сотрудники должны понять, что закупки без поддержки бизнес-подразделений и держателей бюджета не в состоянии достичь оптимальной денежной экономии. Нужна общая культура, направленная на бережливое отношение к бизнесу и к затратам в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Ведь экономия – это цель не только отдела закупок.

Приведу пример. Если руководство будет говорить, что закупщику нужно провести переговоры с предвыбранным поставщиком и оформить необходимые документы, то экономия в этом процессе может составить максимум 1%. Но если отдел закупок занимается составлением категорийных стратегий, где можно отследить необходимые изменения внутренних процессов компании или спецификации, заказывая те или иные продукты и услуги, то экономия может достигать 10%, а в некоторых случаях и 40%. Но для этого нужна мультифункциональная команда.

По моим наблюдениям, большинство компаний осознали значимость отдела закупок и ушли от рутинных функций. Сейчас этот отдел уже не занимается исключительно оформлением документов, а является полноправным участником бизнеса, который разрабатывает стратегические решения для увеличения эффективности бизнес-процессов компании.

 

– Как удалось провести реформу отдела в вашей компании? Сколько времени потребовалось на оценку компетенций каждого сотрудника? Кто этим занимался?

– В нашем департаменте закупок работают 35 человек. Особенность отдела в том, что мы покрываем все закупки – основные (упаковка, ингредиенты) и вспомогательные (запчасти, хозтовары, СИЗы) материалы, услуги (от логистики до клининга), инвестиционные проекты (строительство или закупка крупного оборудования). Цель реформы – превратить отдел закупок в стратегического партнера компании, то есть разработать стратегии закупок по категориям и начать их реализовывать вместе со всеми функциями. Для этого мы провели аудит текущих закупочных процессов. Был составлен план развития отдела с описанием, как прийти к стратегическому управлению. Затем мы выявили наиболее крупные и важные категории закупок для компании и разработали по ним закупочные стратегии. При этом мы полностью прописали весь закупочный процесс, вплоть до того, кто и за что отвечает, а также критерии успеха.

С точки зрения команды были пересмотрены должностные инструкции. Все сотрудники подготовили индивидуальные презентации с описанием текущих проблем отдела и вариантами их решения, а также с планами своего профессионального развития.

На основании этих материалов были составлены общий и индивидуальные планы обучения команды.

Мы руководствовались следующим принципом:

— 70% обучения проходило на работе через решение сложных задач и проектов, а также общение с поставщиками и внутренними клиентами.

— 20% – саморазвитие с помощью профессиональной литературы и профильных онлайн-программ.

— 10% – специальные тренинги, в частности по переговорам в закупках, по управлению качеством, составлению категорийных стратегий.

Для изменения структуры команды нам потребовалось полгода.

 

– Сотрудники не стали сопротивляться вашим предложениям и новым условиям работы?

– Средний возраст сотрудников в команде примерно 30 лет, так что большинство стремятся к новым званиям, понимая, что компания их ценит, а обучение повысит их конкурентоспособность на рынке труда. К тому же параллельно в отделе происходил быстрый рост автоматизации закупочных процессов. Компания перешла на электронный документооборот, появились электронные системы закупок, в которых хранится вся закупочная информация, документы автоматически формируются, проверяются на правильность заполнения и рассылаются поставщикам. Если раньше заявки на закупку приходили по мере возникновения потребностей и зачастую были срочными, то постепенно отдел начал переходить на квартальный сбор консолидированных заявок, а сейчас полностью перешел на годовое планирование. Мы сократили само количество заявок на закупку с помощью инструментов консолидации. Благодаря автоматизации большое количество времени закупщиков высвободилось от рутины для решения стратегических вопросов и обучения.

 

– Но аутсайдеры все-таки были? Вы их уволили?

– Я не сторонник увольнений, а за помощь в развитии и повышении профессионализма. Все-таки найти специалистов непросто. Конечно, аутсайдеры были, но их число едва ли достигло 3-х процентов. Это были далеко не неопытные специалисты, а люди, которые не желали менять свой стиль работы, увеличивать эффективность, переходить на новые принципы общения с внутренними и внешними клиентами. Нам пришлось с ними расстаться и найти новых сотрудников.

 

– Какие компетенции дольше и сложнее всего приобрести?

– Не секрет, что дольше всего приобретаются soft skills – инициативность, умение налаживать контакты, стратегически думать, убеждать, лидерство, креативность, нацеленность на общий результат. Кому-то повезло и у них они с детства, а кому-то приходится над ними работать. Крупные международные компании много времени и ресурсов тратят на развитие лидерских компетенций и эмоционального интеллекта своих сотрудников. Важно не забывать учитывать требуемый корпоративный профиль и при приеме новых сотрудников.

 

– Опишите идеальный отдел закупок, в котором работают закупщики со всеми необходимыми навыками и компетенциями?

– Для меня это прежде всего сплоченный и дружный коллектив профессионалов, который нацелен на результат, а не на процесс. Каждый сотрудник в команде клиентоориентирован, высокоорганизован, способен работать самостоятельно, готов непрерывно обучаться, применять новые тенденции на практике. Но при этом вся рутина в отделе должна быть автоматизирована, в этом случае закупщики смогут выполнять работу, которая приносит добавочную ценность компании, а отдел закупок становится работой мечты.

 

– Какие результаты показывает ваша идеальная команда?

– Значительно уменьшилось число жалоб от внутренних клиентов. Раньше они считали, что закупки – это отдел, который только мешает быстро закупить нужный товар, работу или услугу прежде всего из-за долгих процедур и согласований. Сейчас они видят, что отдел работает на эффективность. Закупочные проекты стали более качественными, в них появился анализ рынка. Если говорить в цифрах, то несмотря на значительный рост курса доллара за год, отдел принес неплохую экономию за счет консолидации закупок, работы с внутренними клиентами и поставщиками. На некоторых сделках с большой импортной составляющей экономия достигла 10%.

 

– Какие планы по дальнейшей работе с закупщиками?

– У нас есть стратегия развития отдела на 5 лет, в ней прописаны проекты, над которыми мы будем работать. Конечно, будем продолжать развивать персонал и автоматизировать процессы. Также важно совершенствовать составление заявок и годового закупочного плана. Будем больше и плотнее работать с ключевыми поставщиками, находить точки пересечения и эффективности совместной работы. Продолжим делать категорийные стратегии – в этом году 5 основных уже сделаны, всего их в плане порядка 20.

 

– Как пандемия повлияла на работу закупщиков? Изменятся ли их функции в будущем?

– Пандемия стимулировала скорость автоматизации всех рутинных процессов, как я уже сказала, у закупщиков остаются ключевые функции, которые связаны с разработкой и воплощением стратегии. Становится важным найти ключевые задачи и категории с наиболее высоким потенциалом ценности для компании, стратегические затраты и стратегических поставщиков, которым закупщики будут уделять особое внимание. Одновременно можно легко автоматизировать тактические закупки, где человеческий фактор не так важен: от простых (канцелярских принадлежностей, воды, ГСМ) до более сложных. Достаточно четко сформулировать требования к тому, что необходимо закупить, и отдать на проработку боту. Такие закупки можно делегировать, оставив за собой функции контроля.

Стало очевидно, что закупщики способны эффективно работать на удаленке в автономном режиме. Одна из главных тенденций – развитие сообщества закупщиков, увеличение обмена лучшими практиками, что ведет профессию к конструктивным и позитивным изменениям.

 

Автор: Ангелина Зеленькова, портал «»Торг уместен»

Другие статьи:

Этот веб-сайт использует файлы cookie для повышения удобства работы. Работа на веб-сайте подразумевает согласие со сбором данных посредством файлов cookie.
Принять