Большинство руководителей давно поняли, что отдел закупок оказывает значительное влияние на экономический рост компании. Но как разработать совместную стратегию бизнеса и закупок, которая охватывала бы долгосрочную перспективу развития: раскрывала потенциал снижения затрат и себестоимости разработок, планы вывода новых продуктов, эффективность использования ресурсов? Как привлечь закупщиков к стратегическому финансовому планированию, составлению бюджетов и управлению затратами, рассказывает директор департамента закупок МБН Русагро Вера Розанова.
– Расскажите, как определить уровень развития отдела закупок? Речь идет об оценке компетенций и навыков каждого сотрудника?
– Прежде всего нужно оценить текущие закупочные процессы компании и понять, как функционирует профильный отдел – оказывает ли он исключительно сервисные функции или участвует в разработке бизнес-стратегий. Нужно выяснить, какие функции уже выполняет отдел закупок и что от него требуется в дальнейшем, исходя из целей компании. Тут, конечно, важно установить навыки и компетенции каждого сотрудника. Поясню: если мы говорим, что закупки выполняют исключительно рутинные действия, то закупщикам достаточно обладать навыками ведения переговоров, документооборота, отслеживания поставок и платежей. Но если отдел закупок стремится выполнять стратегическую функцию, то есть создавать категорийные стратегии, участвовать в развитие поставщиков, управлять контрактами, проектами и затратами, то и навыки у закупщиков должны быть соответствующие. А именно: ориентация на долгосрочную перспективу, инновационное мышление, управление многофункциональными проектами, умение работать с внутренними и внешними клиентами. На первый план выходят soft skills: умение слушать, внимательность к деталям, умение приходить к единому мнению и нацеленность на результат.
– Инициировать развитие отдела закупок должно руководство компании, директор департамента или сами сотрудники?
– Высшее руководство и топ-менеджмент должны быть заинтересованы в изменении подхода всей организации к эффективному планированию и управлению бюджетом. При этом все сотрудники должны понять, что закупки без поддержки бизнес-подразделений и держателей бюджета не в состоянии достичь оптимальной денежной экономии. Нужна общая культура, направленная на бережливое отношение к бизнесу и к затратам в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Ведь экономия – это цель не только отдела закупок.
Приведу пример. Если руководство будет говорить, что закупщику нужно провести переговоры с предвыбранным поставщиком и оформить необходимые документы, то экономия в этом процессе может составить максимум 1%. Но если отдел закупок занимается составлением категорийных стратегий, где можно отследить необходимые изменения внутренних процессов компании или спецификации, заказывая те или иные продукты и услуги, то экономия может достигать 10%, а в некоторых случаях и 40%. Но для этого нужна мультифункциональная команда.
По моим наблюдениям, большинство компаний осознали значимость отдела закупок и ушли от рутинных функций. Сейчас этот отдел уже не занимается исключительно оформлением документов, а является полноправным участником бизнеса, который разрабатывает стратегические решения для увеличения эффективности бизнес-процессов компании.
– Как удалось провести реформу отдела в вашей компании? Сколько времени потребовалось на оценку компетенций каждого сотрудника? Кто этим занимался?
– В нашем департаменте закупок работают 35 человек. Особенность отдела в том, что мы покрываем все закупки – основные (упаковка, ингредиенты) и вспомогательные (запчасти, хозтовары, СИЗы) материалы, услуги (от логистики до клининга), инвестиционные проекты (строительство или закупка крупного оборудования). Цель реформы – превратить отдел закупок в стратегического партнера компании, то есть разработать стратегии закупок по категориям и начать их реализовывать вместе со всеми функциями. Для этого мы провели аудит текущих закупочных процессов. Был составлен план развития отдела с описанием, как прийти к стратегическому управлению. Затем мы выявили наиболее крупные и важные категории закупок для компании и разработали по ним закупочные стратегии. При этом мы полностью прописали весь закупочный процесс, вплоть до того, кто и за что отвечает, а также критерии успеха.
С точки зрения команды были пересмотрены должностные инструкции. Все сотрудники подготовили индивидуальные презентации с описанием текущих проблем отдела и вариантами их решения, а также с планами своего профессионального развития.
На основании этих материалов были составлены общий и индивидуальные планы обучения команды.
Мы руководствовались следующим принципом:
— 70% обучения проходило на работе через решение сложных задач и проектов, а также общение с поставщиками и внутренними клиентами.
— 20% – саморазвитие с помощью профессиональной литературы и профильных онлайн-программ.
— 10% – специальные тренинги, в частности по переговорам в закупках, по управлению качеством, составлению категорийных стратегий.
Для изменения структуры команды нам потребовалось полгода.
– Сотрудники не стали сопротивляться вашим предложениям и новым условиям работы?
– Средний возраст сотрудников в команде примерно 30 лет, так что большинство стремятся к новым званиям, понимая, что компания их ценит, а обучение повысит их конкурентоспособность на рынке труда. К тому же параллельно в отделе происходил быстрый рост автоматизации закупочных процессов. Компания перешла на электронный документооборот, появились электронные системы закупок, в которых хранится вся закупочная информация, документы автоматически формируются, проверяются на правильность заполнения и рассылаются поставщикам. Если раньше заявки на закупку приходили по мере возникновения потребностей и зачастую были срочными, то постепенно отдел начал переходить на квартальный сбор консолидированных заявок, а сейчас полностью перешел на годовое планирование. Мы сократили само количество заявок на закупку с помощью инструментов консолидации. Благодаря автоматизации большое количество времени закупщиков высвободилось от рутины для решения стратегических вопросов и обучения.
– Но аутсайдеры все-таки были? Вы их уволили?
– Я не сторонник увольнений, а за помощь в развитии и повышении профессионализма. Все-таки найти специалистов непросто. Конечно, аутсайдеры были, но их число едва ли достигло 3-х процентов. Это были далеко не неопытные специалисты, а люди, которые не желали менять свой стиль работы, увеличивать эффективность, переходить на новые принципы общения с внутренними и внешними клиентами. Нам пришлось с ними расстаться и найти новых сотрудников.
– Какие компетенции дольше и сложнее всего приобрести?
– Не секрет, что дольше всего приобретаются soft skills – инициативность, умение налаживать контакты, стратегически думать, убеждать, лидерство, креативность, нацеленность на общий результат. Кому-то повезло и у них они с детства, а кому-то приходится над ними работать. Крупные международные компании много времени и ресурсов тратят на развитие лидерских компетенций и эмоционального интеллекта своих сотрудников. Важно не забывать учитывать требуемый корпоративный профиль и при приеме новых сотрудников.
– Опишите идеальный отдел закупок, в котором работают закупщики со всеми необходимыми навыками и компетенциями?
– Для меня это прежде всего сплоченный и дружный коллектив профессионалов, который нацелен на результат, а не на процесс. Каждый сотрудник в команде клиентоориентирован, высокоорганизован, способен работать самостоятельно, готов непрерывно обучаться, применять новые тенденции на практике. Но при этом вся рутина в отделе должна быть автоматизирована, в этом случае закупщики смогут выполнять работу, которая приносит добавочную ценность компании, а отдел закупок становится работой мечты.
– Какие результаты показывает ваша идеальная команда?
– Значительно уменьшилось число жалоб от внутренних клиентов. Раньше они считали, что закупки – это отдел, который только мешает быстро закупить нужный товар, работу или услугу прежде всего из-за долгих процедур и согласований. Сейчас они видят, что отдел работает на эффективность. Закупочные проекты стали более качественными, в них появился анализ рынка. Если говорить в цифрах, то несмотря на значительный рост курса доллара за год, отдел принес неплохую экономию за счет консолидации закупок, работы с внутренними клиентами и поставщиками. На некоторых сделках с большой импортной составляющей экономия достигла 10%.
– Какие планы по дальнейшей работе с закупщиками?
– У нас есть стратегия развития отдела на 5 лет, в ней прописаны проекты, над которыми мы будем работать. Конечно, будем продолжать развивать персонал и автоматизировать процессы. Также важно совершенствовать составление заявок и годового закупочного плана. Будем больше и плотнее работать с ключевыми поставщиками, находить точки пересечения и эффективности совместной работы. Продолжим делать категорийные стратегии – в этом году 5 основных уже сделаны, всего их в плане порядка 20.
– Как пандемия повлияла на работу закупщиков? Изменятся ли их функции в будущем?
– Пандемия стимулировала скорость автоматизации всех рутинных процессов, как я уже сказала, у закупщиков остаются ключевые функции, которые связаны с разработкой и воплощением стратегии. Становится важным найти ключевые задачи и категории с наиболее высоким потенциалом ценности для компании, стратегические затраты и стратегических поставщиков, которым закупщики будут уделять особое внимание. Одновременно можно легко автоматизировать тактические закупки, где человеческий фактор не так важен: от простых (канцелярских принадлежностей, воды, ГСМ) до более сложных. Достаточно четко сформулировать требования к тому, что необходимо закупить, и отдать на проработку боту. Такие закупки можно делегировать, оставив за собой функции контроля.
Стало очевидно, что закупщики способны эффективно работать на удаленке в автономном режиме. Одна из главных тенденций – развитие сообщества закупщиков, увеличение обмена лучшими практиками, что ведет профессию к конструктивным и позитивным изменениям.
Автор: Ангелина Зеленькова, портал «»Торг уместен»