В течение шести лет консалтинговая компания McKinsey изучает активность корпоративных закупщиков и поставщиков по всему миру. Эксперты отметили, что пандемия ускорила переход B2B-закупок в электронный формат. Изменились представления о том, что онлайн подходит лишь для небольших партий. 62% компаний, опрошенных McKinsey, готовы тратить 50 000 долларов и более на онлайн-закупку, а каждый пятый — закупать на сумму более 500 000 долларов.
Очевидно, что в новых условиях поставщикам нужно внедрять качественные изменения в свою работу. Рассмотрим, какие подходы помогают добиваться высоких результатов в B2B-продажах сегодня.
-
Умение задействовать все каналы продаж
Покупательские привычки меняются, и становится очевидным, насколько важно обеспечить клиенту позитивный опыт через «правильный» канал взаимодействия. На всех этапах закупки в процесс вовлечены различные стороны. Эксперты McKinsey выяснили, что в среднем закупщик использует более десяти каналов коммуникации в работе: от самостоятельного поиска продукции в интернете до видеосвязи и личных встреч с продавцами. Нужно уметь определять, какая информация и какой формат взаимодействия наиболее уместны и результативны для конкретной «аудитории». Для этого требуются максимально подробные данные и аналитика.
B2B-компании с высокими темпами роста прибыли гораздо чаще, чем остальные, снабжают своих торговых представителей оперативной информацией о конкретных клиентах. Выводы, полученные на основе анализа данных, помогают более эффективно планировать охват клиентов и распределять ресурсы. Наиболее успешные компании обновляют приоритетность и перераспределяют ресурсы не реже раза в месяц, а помогают им в этом современные инструменты моделирования и планирования.
Разумеется, это требует инвестиций в аналитические сервисы и обучение сотрудников, но результат того стоит. Команды, обладающие передовыми навыками и компетенциями, могут обеспечить рост продаж в четыре-пять раз выше, чем игроки более низкого уровня.
рис. 1 Изменения в командах b2b-продаж
-
Создание ценности для клиента
Наиболее успешные B2B-компании не просто продают, они сотрудничают с клиентами, разрабатывают индивидуальные ценностные предложения. Такой подход несет в себе мощный потенциал.
Например, компания-производитель упаковки предложила одному из своих клиентов создать интегрированное упаковочное решение. Вместо того, чтобы продавать картонные коробки, пластиковую упаковку и этикетки, они разработали вместе с клиентом индивидуальное решение и создали прототипы. Подсчеты показали, что для клиента это обойдется дешевле, чем покупка отдельных элементов. Поставщик также выиграет, так как упаковка станет неотъемлемой частью операционной деятельности клиента. Значит, появится непрерывный поток заказов и потенциал для дополнительных продаж в дальнейшем.
Такая работа требует глубокого знания продукта. Воронка и сам цикл продаж должны быть адаптированы к формату совместного планирования. Менеджерам необходимо оттачивать свои коммуникативные способности, чтобы вместе с клиентами вырабатывать идеи, устанавливать согласованные цели и задачи, привлекать технических экспертов и осуществлять пилотные проекты.
Мышление, лежащее в основе такого подхода, должно распространяться и на ценообразование. Чтобы повысить заинтересованность клиентов в сотрудничестве, можно устанавливать цену в зависимости от полученных ими результатов. На начальных этапах взаимодействия это может быть связано с рисками, но в итоге обе стороны останутся в выигрыше, а жизненная ценность (Lifetime value) клиента значительно возрастет.
-
Управление непрерывными изменениями
По результатам опроса McKinsey, около 85% руководителей отделов продаж в сегменте B2B считают, что переход на гибкие методы работы будет иметь решающее значение для успеха в ближайшие годы.
Один из таких руководителей признается: «Во время пандемии мы поняли, что все должно быть по-другому. Мы начали пробовать новые подходы в небольших группах, чтобы увидеть, что работает, а что нет. Такое гибкое мышление нам очень помогло».
Например, вместо того чтобы браться за большие, сложные проекты и реализовывать их в течение многих месяцев, наиболее эффективные команды разбивают проекты на небольшие спринты продолжительностью от одной до двух недель. Они опираются на практики быстрого тестирования и обучения. Акцент при этом делается на быстрый выпуск минимально жизнеспособного продукта.
Передовые компании также уделяют особое внимание развитию корпоративной культуры. Они объясняют команде продавцов, для чего происходят те или иные изменения, помогают понять преимущества новых методов и регулярно обновляют программы развития и мотивации.
Руководители признают, что для роста продаж в сегменте B2B, нужно переобучать команды и расширять их навыки. Из более чем 400 опрошенных McKinsey компаний 55% заявили, что только около половины их торгового персонала обладают необходимыми способностями.
Важно выделять время для коучинга коллег и еженедельных проверок, а также сделать наставничество обязательным для всех руководителей. Должен измениться и сам подход к обучению. Нужно сделать его индивидуальным и экспериментаторским. Это позволит продавцам сосредоточиться на конкретных пробелах в навыках и быстрее применять полученные знания в активных продажах.
рис 2. Развитие навыков в b2b-продажах
Извлекая правильные уроки из перемен, компании могут не просто адаптировать свои команды к требованиям современного B2B-ландшафта, но и выйти на качественно новый уровень взаимодействия с клиентами.
Перевод: Кристина Мелюк, B2B-Center