Гибкость растет в цене: Закупки по годовому плану уходят в прошлое. Новый тренд – agile.

26.03.19

Можно ли сэкономить время на закупках, а также внедрить новый продукт в 2-3 раза быстрее и при этом на треть дешевле, рассказывает начальник управления по организации и контролю работы с поставщиками коммерческого банка «Ренессанс Кредит» Наталия Волейник.

— Как метод, который используется для разработки ПО и управления ИТ-командами, может помочь в закупках?

— Для начала поясню, почему мы вообще решили изменить традиционные подходы работы. Мы стали замечать, что число неплановых закупок достигает чуть ли не 50% от плановых. Стали разбираться в причинах, почему «захромало» планирование. Оказалось, что бизнес меняется настолько стремительно, что годовое планирование становится неприменимым для части закупок, соответственно, нужно было адаптировать процессы. Конечно, остаются и плановые закупки, никто не отменяет текущую деятельность. Но в течение года появляются и реализуются многочисленные бизнес-проекты, которые и составляют эти 50% неплановых закупок. И в этой реальности нам теперь нужно существовать.

В любом крупном банке регулярно разрабатываются новые продукты, запускаются новые проекты, в рамках которых специалисты ИТ реализуют задачи бизнеса. И так совпало, что наши ИТ-команды разработчиков активно стали применять передовые методы, которые были очень успешны. Посетив однажды внутренний тренинг «Agile. Гибкая методология управления проектами», мы поняли: чтобы выигрывать в новой реальности, в VUCA мире, нужно меняться, становиться более гибкими, адаптироваться к скорости, с которой развивается бизнес. И главное – нужно помочь бизнесу быстро осуществлять задуманное.

— В чем отличие agile от традиционного управления закупками?

— Традиционный путь – это так называемый waterfall проект. Анализ потребностей, создание стратегии/обзор рынка, оценка рисков, выбор поставщика, контрактация, ведение контракта/инцидент-менеджмент. Все задачи выполняются последовательно.

Agile для меня не метод, не перечень правил, а философия, которая позволяет найти решение нестандартной задачи. Agile базируется не на правилах, а на манифестах, которые можно считать полной противоположностью классической модели закупок. Здесь готовый продукт важнее документации, сотрудничество с заказчиком превыше контрактных условий, реакция на изменения важнее, чем следование плану. А главное  – люди и их взаимодействие важнее традиционных процессов и инструментов. Но нужно помнить, что agile – это не анархия. Он не отрицает того, что документация и процессы необходимы, но ставит в приоритет совместную работу команды по созданию готового и актуального продукта.

— Для каких закупок подойдет этот метод? Какие преимущества он дает?

— Любой agile-тренер говорит о том, что если вы находитесь в понятной ситуации, если ваша задача типовая, ее уже неоднократно решали до вас, то и применять необходимо традиционные методы и лучшие практики. Как только вы попадаете в ситуацию хаоса, вот тут и применим agile. Для нас это новые проекты по созданию новых продуктов или сервисов, которые затрагивают разные функциональные подразделения.

Иногда запрос бизнеса состоит в том, что есть только описание конечного продукта. А как осуществить задуманное? Собственными силами или внешними подрядчиками? Предлагает ли рынок уже что-то готовое или нужно начинать с нуля? Эти задачи и необходимо решить. И, если раньше закупки привлекали уже в конце, когда весь путь пройден, и решение фактически найдено, то сейчас мы входим в рабочую группу таких проектов на начальном этапе. Это позволяет нам параллельно выполнять задачи внутреннего анализа и анализа рынка поставщиков, более четко понимать задачи бизнеса. Мы получаем более тонкое понимание востребованности продукта, его актуальности, при этом в любой момент можно исправить его недостатки, пока не достигнут финальный результат. Кроме того, мы получаем существенную экономию времени. А в нашем неопределенном и изменчивом мире скорость вывода на рынок продукта зачастую определяет успешность бизнеса компании в целом. В этом преимущество agile.

— Каким компаниям стоит задуматься о внедрении agile?

— На мой взгляд, это компании, которые находятся в условиях высокой рыночной конкуренции и вынуждены все время создавать новые продукты и внедрять новые технологии. При этом у этих организаций должна быть определенная корпоративная культура.

Под правильной корпоративной культурой компании я подразумеваю коллектив, где приветствуются инициативы, поддерживаются эксперименты, между сотрудниками доверительные отношения, существует свобода мнений. В любой компании ошибки неизбежны, но сотрудники должны понимать, что и такой опыт полезен, а каждый из них ценен и важен. Кроме того, должен быть психологический комфорт.

Рядом с термином «agile» стоит термин «самоорганизующаяся команда», и такая корпоративная культура есть далеко не у всех. Поэтому можно встретить и негативные примеры внедрения данного подхода в различных сферах. Поэтому компаниям, в которых сильна иерархия и где ошибки недопустимы и чреваты наказаниями, я бы не советовала идти в эту историю.

— Что представляет собой agile-команда? Чем она мотивирована?

— Гибкая команда может состоять из сотрудников разных подразделений, и в ней обычно присутствует заказчик от бизнеса, который обладает видением конечного продукта. «Сращивание» бизнеса с исполнительными подразделениями в одну команду и дает эффект, когда все работают для достижения одной цели и в общих интересах.

Мотивация в гибкой команде – это в большинстве случаев нацеленность на общий конечный результат, успех команды и реже личные, индивидуальные цели. Как пример – футбольная команда. Когда у вратаря проблемы, любой полевой игрок идет ему на помощь. Каждый знает свою зону ответственности, свои обязанности, но общий результат важнее, все стремятся к одной цели.

Сейчас у нас идет проект, который мы осуществляем agile-командой. В рабочую группу входят: продуктовые лидеры и представители нескольких смежных бизнес-подразделений, которых затронет новый продукт, несколько сотрудников ИТ, закупки, есть также agile-тренер. Несмотря на то, что в составе люди совершенно разных должностей, мы все равны, все доступны в коммуникациях, нет иерархических указательных решений, никто не боится высказать свое мнение и знает, что будет услышан.

— Сколько это может стоить компании? Окупятся ли затраты, или компания получит результат в другой области?

— Главное, на мой взгляд, – определиться, нужен ли вам вообще agile, особенно в закупках, если уж мы говорим именно о них. Когда процессы стандартные или профиль организации достаточно традиционный, то эта история, скорее всего, будет не нужна. А кто-то уже работает в соответствии с манифестами, просто не знает, что это и есть agile.

В нашей организации реализуется много проектов, различных ИТ-задач, постоянно появляются новые запросы у бизнес-подразделений. У нас, как и во многих компаниях, agile стали применять сначала ИТ-подразделения. Мы присоединились, когда были уже затронуты другие бизнес-процессы. Посетили внутренний тренинг, разобрались с нашей ролью в проектах. Очень важно самообразование, желание быть в курсе новых подходов. Сейчас много возможностей для пополнения своего багажа знаний.

Стоимость для нас – всегда важный вопрос. По большому счету она складывается из тренингов и стоимости работы тех людей, которые потом этот процесс организовывают и ведут внутри компании. Для нас отправной точкой стал первый проект в подразделении ИТ по созданию и внедрению продукта, который стартовал в 2-3 раза быстрее и при этом стоил на треть дешевле. Поэтому посчитать затраты или выгоду компании напрямую сложно. Последняя складывается из многих элементов и не гарантирует стопроцентную успешность проектов в дальнейшем.

— Поделитесь опытом внедрения agile в вашей компании. Что изменилось?

— Я скажу, что поменялось для нас как для сотрудников офиса закупок. Во-первых, мы узнали много нового – не только в своей профессиональной области, но и в смежных областях. Это знание помогает нам лучше понимать, что требуется от поставщиков и подрядчиков, и лучше прорабатывать условия договора. Во-вторых, ранняя вовлеченность в предпроекты дает нам возможность сократить сроки выбора подрядчика на последнем этапе принятия решения. При этом сами решения становятся более проработанными. Мы получаем глубокий анализ рынка, но остаемся в рамках внутренних регламентов. В-третьих, наши внутренние опросы удовлетворенности показали, что усилия были высоко оценены внутренними заказчиками. Есть еще, возможно, скрытый эффект. К примеру, предотвращение выгорания сотрудников, повышение интереса к работе, возможность «вынырнуть» из рутины.

— Как скоро удалось принять новый метод работы?

— Между принятием и первым проектом прошло примерно полгода. Главное – это осознать, что меняться нужно. Остальное не занимает много времени. Даже если ты принимаешь условия игры, каждый новый опыт начинается с преодоления разобщенности. При всей гибкости подхода очень важно соблюдать основные принципы работы в гибкой команде, иначе этой команды не получится.

— К чему надо быть готовым, если решили внедрять agile?

— К тому, что каждый новый проект начинается с коучинга. А также к тому, что нужно приложить усилия, участвовать в ежедневных статусах, отражать все свои активности на доске, быть доступным, инициативным, но не «тянуть одеяло на себя», а слушать коллег. Надо быть готовым и к неудачам, потому что они – тоже результат. Но если случается успех, он эмоционально перекрывает все трудности. А это лучшая мотивация. Перефразирую известный анекдот: «Вы не любите agile? Вы просто не умеете его готовить!».

Ангелина Зеленькова, портал «Торг уместен»

Похожие статьи: