Пол Александер ? признанный профессионал в закупках. Он работает в отрасли уже более десяти лет: сначала возглавлял отдел закупок в компании British Airways, а в настоящее время занимает пост директора по непрямым закупкам (по региону Европа, Ближний Восток и Африка) в компании BP. С тех пор, как Пол Александер получил степень магистра двадцать лет назад, он искренне верит в то, что правильное руководство может быть решающим фактором успеха компании. Исходя из этого, он воплощает в жизнь культуру обучения и развития сотрудников в компании BP для того, чтобы люди чувствовали удовлетворение от реализации своего потенциала.
По мнению Александера, даже не приходится сомневаться в том, что счастливые сотрудники ? залог высокой продуктивности, особенно в таком важном направлении деятельности компании, как закупки. Он говорит:
«Я считаю, что сейчас люди ищут вдохновение и возможность учиться, и именно за счет этого создается успешная команда. На мое видение очень повлияло исследование, которое провела компания Zenger Folkman. Они написали несколько книг, первая из которых называется «Выдающийся руководитель», и это совершенно потрясающее исследование».
«Они выяснили множество интересных вещей и использовали очень, очень обширные выборки для проверки своих гипотез. Они пришли к четкому выводу, что способность лидера воодушевлять и пробуждать интерес, а также ресурсы и искренность, которые лидер вкладывает в развитие и обучение сотрудников ? это те вещи, которые являются определяющим фактором успеха.
Мне невероятно повезло, потому что в BP есть очень четкое понимание того, что есть правильное руководство. Это этичный, тщательно продуманный и разумный подход, основанный на доверии, уважении к сотрудникам и стремлении к совершенству. Так что для меня – это удачный симбиоз моих собственных взглядов, результатов исследований и того, чего BP ждет от меня как от руководителя».
Александер, как он сам говорит, выходец из обычной рабочей среды, и он признается, что на протяжении своей карьеры ему приходилось сталкиваться с проявлениями худших стилей руководства.
«Когда я вспоминаю свои прошлые места работы (а я работал санитаром, помощником водителя большегрузных автомобилей, словом, за свою жизнь делал очень разную работу) – я понимаю, что тоже оказывался жертвой ужасного руководства в разных организациях, ? говорит он. ? Властные люди с замашками деспота, которые не объясняли, почему ты должен делать то, что они говорят… Это должно остаться в прошлом».
«Я искренне верю в продуктивную экономику, в основе которой лежат знания. Нужно нанимать людей, которые хотят работать на вас, мотивированных людей, которые стремятся к успеху».
«Исследования поколения Y подчеркивают все это, ? добавляет он. ? Я думаю, люди всего лишь хотят, чтобы руководство относилось к ним с уважением, и ждут не какой-то невероятной награды, а хотят просто разумного адекватного поощрения, нормального обращения, хотят иметь возможность учиться и самореализовываться. Все мы этого хотим. Сейчас мы прислушались к голосу молодых людей, а они заявляют о себе достаточно громко, и я думаю и надеюсь, что рабочая обстановка в нашей компании меняется в направлении, выгодном для всех нас».
«Еще я бы хотел отметить работу Дэниэла Пинка. Он приводит три вещи, которые приносят сотрудникам удовлетворение. Это автономность, то есть свобода делать свою работу так, как они хотят, наставничество, поддерживайте сотрудников, чтобы они преуспели в своей работе, и смысл, то есть руководитель должен помочь им увидеть, ради чего они делают свою работу. Если свести все, что я думаю о руководстве, в одно слово – это будет слово «вдохновение», и это как нельзя лучше применимо к закупкам. Это могут быть или люди, которые просто размещают заказы на конкретный товар, или это могут быть люди, которые спасут вашу компанию».
«Хороший закупщик – находка для крупной компании, это ценнейшие сотрудники».
При расходах компании на закупки в Европе, Ближнем Востоке и Африке в размере около 2,5 млрд. долларов Александер еще раз говорит, что важно быть уверенным в максимальной эффективности работы закупщиков.
И хотя очевидно, что именно нужно сделать, чтобы обстановка на работе способствовала достижению более высоких результатов, как на самом деле можно этого добиться?
Оказывается, что в данном случае именно нужда во многом подтолкнула к появлению решения, ведь некоторые лучшие методики Александера были разработаны в периоды, когда цена на нефть резко падала и бюджет компании BP на обучение сводился к нулю.
«Прежде всего, я думаю, нужно активно показывать на личном примере, что вы не просто на словах призываете сотрудников развиваться, нужно демонстративно выделять на это время. Например, я говорю своей команде, что один день в месяц они могут не выполнять своих прямых обязанностей, а только наблюдать со стороны, учиться, думать и развиваться. За год выходит 12 дней, которые позволят поддерживать и развивать способности сотрудников – это, вне всякого сомнения, хорошая инвестиция».
«Мы живем в условиях, когда бюджет на обучение ограничен, но лично я считаю, что эффективнее всего сотрудники обучаются в формате естественного личного общения».
Александер продолжает: «Я всегда слежу, чтобы деньги, которые тратятся на обучение, направлялись на проработку нескольких ключевых компетенций. В нашем контексте это ? навыки ведения переговоров, подбора поставщиков и аргументирования. Это то, что выделяет нас среди других и согласуется с нашей стратегией».
«Самое интересное происходит, когда вы уже израсходовали бюджет на обучение, или, как я обнаружил пару лет назад, когда из-за падения цены на нефть у вас вообще нет бюджета на обучение сотрудников. Это был очень интересный опыт и своего рода проверка для меня, поскольку я по-прежнему хотел вдохновлять сотрудников, хотел, чтобы команда продолжала учиться новому и развивалась, но я совершенно не располагал ресурсами для этого. Тогда я подумал еще и нашел несколько решений, которые мы до сих пор применяем, и, на мой взгляд, они оказались фантастически полезными.
Я буквально подслушивал, как разведчик, за людьми из сферы закупок, которых я знаю, за политиками, и приглашал их к нам в качестве спикеров. На самом деле, например в Итоне каждый год студентам дают задание, чтобы они обратились к кому-нибудь известному с приглашением выступить с речью, и именно оттуда я перенял эту идею».
«BP – авторитетная компания, и люди охотно соглашаются выступать, поэтому мы можем легко «заполучить» прекрасных спикеров и проводить так называемые «обеденные семинары», и почти каждую неделю к нам кто-нибудь приходит, чтобы поговорить на различные темы».
Дело тут не только в том, чтобы пригласить кого-то с лекцией, а еще и в том, чтобы дать сотрудникам возможность поучаствовать в интересном мероприятии и попробовать что-то новое, позволяющее развивать свои способности. Команда под руководством Александера занимается всем – начиная от помощи местным школам и заканчивая наставничеством в стартапах.
«Наша цель – разорвать шаблон восприятия, что BP – это только про нефть и газ, ? добавляет он. ? Пусть ваши сотрудники изучают мир, делают что-нибудь, взаимодействуют с незнакомыми людьми. И знаете что? Им это нравится!»
«Люди развивают лидерские качества гораздо интенсивнее, если вы заставляете их столкнуться с чем-то неоднозначным, с чем-то, чего они не делали раньше. Это работает безотказно, ничего не стоит компании и повышает репутацию BP, что же тут плохого?»
Возможно, самый важный компонент формулы, которую Александер использует, чтобы его сотрудники были счастливы – одновременно и самый простой. Он говорит: «Последнее, что я хотел бы добавить – что бы вы ни делали, нужно, чтобы это приносило вам удовольствие. Еще несколько лет назад на совещании с подчиненными я бы показал презентацию из 30 слайдов, а потом рассказывал бы о последних показателях компании и результатах работы, наблюдая, как сотрудники разглядывают свои ногти, отстраненно смотрят в окно и тихонько дремлют.
«Теперь же мы устраиваем конкурсы, изучаем что-то, рассматриваем дилеммы из мира бизнеса, стратегии… Словом, стараемся вовлечь сотрудников. Мы учимся и просто проводим время с удовольствием. Я убежден, что приходя на работу, люди должны иметь возможность проводить время с удовольствием. Не понимаю, почему так много компаний испытывают с этим сложности».
По материалам www.supplychaindigital.com
Перевод: Кристина Мелюк, B2B-Center