Аутсорсинг закупок становится все более популярным. Но перевешивают ли преимущества риски?
Автор: Шон Галеа-Паче
Перевод: Кристина Мелюк, B2B-Center
Консалтинговая компания McKinsey выпустила статью «Создание ценности через аутсорсинг закупок». В ней она показала, что аутсорсинг закупок — подбора поставщиков, ведения переговоров по контракту и управления спецификациями — становится все более распространенным явлением.
По мнению экспертов, для успешного аутсорсинга стратегических закупок нужны три базовых условия:
- на аутсорс передаются закупки только тех категорий, где это принесет очевидную ценность;
- компания четко представляет источники этой ценности;
- компания выбирает для аутсорсинга партнеров, которые способны «активировать» эту ценность, а затем реализует с ними соглашения, которые позволят максимально повысить потенциальную экономию.
Что такое аутсорсинг?
Аутсорсинг – это привлечение внешнего партнера, который возьмет на себя управление определенным аспектом деятельности компании и будет предоставлять соответствующие услуги. Этот подход широко применяется для непрофильных видов деятельности и в тех случаях, когда компания не обладает достаточными знаниями о конкретном продукте и услуге. Когда иначе нужны были бы внутренние инвестиции, которые не являются для компании приоритетными, или же когда нужно быстро вывести продукт на рынок. Аутсорсинг позволяет по необходимости корректировать масштаб операций в меньшую или большую сторону.
Аутсорсинг может быть косвенным или прямым. Косвенный аутсорсинг затрагивает товары и услуги, необходимые бизнесу для поддержания своей собственной деятельности. Прямой аутсорсинг относится к товарам и услугам, которые компания реализует на рынке.
В чем ценность?
После того, как компания сформировала финальный список потенциальных категорий, подлежащих аутсорсингу, необходимо решить, действительно ли он необходим. Чтобы это определить, компании нужно четко понимать, как именно аутсорсинг может привнести ценность, а затем выбрать подходящего партнера и заключить сделку, чтобы воспользоваться этой ценностью.
По мнению McKinsey, факторы создания ценности делятся на четыре основные категории:
Консолидация объемов
Объединяя требования нескольких клиентов, сторонние партнеры часто могут обеспечить более выгодные цены, особенно по тем направлениям, где собственные вложения компании или слишком малы, или недостаточно регулярны, чтобы обеспечить компании сильную позицию на рынке.
Для того, чтобы воспользоваться преимуществами консолидации объемов, компания должна убедиться, что ее собственные спецификации и требования к поставке в достаточной степени аналогичны требованиям других клиентов провайдера аутсорсинга, и что компания готова принять предлагаемые им решения по выбору поставщиков. Например, переход на работу с более «бюджетными» поставщиками.
Экспертный опыт и знания
Масштаб деятельности провайдеров услуг аутсорсинга предполагает обширный опыт и глубокое понимание рынка. Доступ к передовым экспертным знаниям и опыту не только приносит прямые выгоды в тех категориях, где у компаний не хватает собственной компетенции, но также позволяет учиться у лучших и расширять свои возможности в других направлениях.
Экономия на трудозатратах
Аутсорсинг несет в себе сочетание масштаба, стандартизованных процессов и низкозатратных локаций. Все это позволяет снизить расходы на персонал при поиске поставщиков. Однако, выгода будет более ощутима именно в части операций по текущим сделкам, тогда как применительно к «стратегическим закупкам» экономия может быть ограниченной в силу самого их характера.
Управление спросом и спецификациями
В большинстве успешных закупочных организаций 40-50% общей экономии достигается за счет изменений внутренних факторов: управления спросом или оптимизацией спецификаций в целях снижения совокупной стоимости владения. Такая экономия также имеет тенденцию быть наиболее устойчивой в долгосрочной перспективе. Однако получение стабильной выгоды требует тесного и непрерывного сотрудничества между отделом закупок и остальными подразделениями бизнеса, что может оказаться сложнее, если будет привлечен сторонний партнер.
McKinsey считает, что аутсорсинг закупок может охватывать широкий спектр деятельности: от стратегической до транзакционной. «Стратегические закупки включают в себя процессы от поиска поставщика до заключения контракта (англ. – «Source-To-Contract», «S2C»). Это и анализ рынка, и разработка стратегии по конкретным категориям, и, конечно, стратегический выбор поставщиков», − объясняет их эксперт.
«Аутсорсинг процессов S2C дает компаниям доступ к опыту, возможностям и масштабам, которых у них самих не было. «Транзакционные» же закупки включают в себя весь спектр рутинных операций от заявки на поставку до оплаты, в частности, формирование заказа, работа со счетами и управление поставщиками. Аутсорсинг транзакционных закупок уже стал довольно распространенным явлением, ведь он может повысить эффективность процессов и гарантировать соблюдение нормативных требований за счет стандартизации процессов, автоматизации и наличия квалифицированных сотрудников».
Риски аутсорсинга
Несмотря на то, что многие компании видят в аутсорсинге закупок привлекательный вариант, нужно осознавать и сопутствующие риски. «Если компании не определят должным образом охват соглашения об аутсорсинге и соответствующую мотивацию, они рискуют потерять ценность в среднесрочной и долгосрочной перспективе», — говорит эксперт McKinsey.
«Например, если поставщик фокусируется в основном на оптимизации коммерческого аспекта – у кого закупать, по каким ценам – и не обращается к аспекту спроса и спецификаций, 40-50% ценности может быть потеряно. Чтобы эффективно управлять спросом – что и сколько покупать – поставщику необходимо оперативно отслеживать изменения внутри компании и иметь эффективно выстроенные отношения с клиентами. Это часто оказывается сложным для стороннего партнера, и в результате экономия быстро достигает плато».
Малкольм Харрисон, генеральный директор CIPS Group, также отмечает проблемные моменты, сопутствующие передаче закупок на аутсорсинг. «Осознать, насколько целесообразно то, что вы пытаетесь сделать, – возможно, самое сложное, однако на этом пути есть и множество других препятствий», – объясняет Харрисон. «Важно задаться вопросом, достаточно ли внутри компании опыта? Имеется ли бюджет для того, чтобы привлечь дополнительную поддержку или инновационное мышление в новый проект? Также очень важно обеспечить вовлеченность всех вплоть до высшего руководства – так команда проекта сможет эффективно и кросс-функционально работать с переданным на аутсорс ресурсом через устойчивые каналы взаимодействия.
Кроме того, после заключения контракта на аутсорсинг этим контрактом нужно управлять. Аутсорсинг часто предполагает наличие контракта на оказание комплексной услуги, а значит, в компании должен быть кто-то, кто понимает всю сложность этой услуги. Плохое управление контрактами и скудность данных часто упоминаются как причины того, что контракты на аутсорсинг не обеспечивают ожидаемой ценности».
В нынешнем году бизнес по всему миру испытал на себе драматичное влияние пандемии коронавируса. Американские эксперты по закупкам Ник Уолден и Мелани Флорес делятся мыслями о ситуации, сложившейся в сфере закупок сразу после начала пандемии. «Естественно, в разных отраслях влияние было разным, но первоначальное воздействие сказалось, в основном, на операционном аспекте», — объясняет Флорес.
«Было важно закупить новые товары, такие как СИЗ, чтобы фабрики могли продолжать работать в безопасных условиях. Кроме того, нужно было реагировать на изменения спроса и работать с поставщиками для поиска заменителей продуктов или услуг, пострадавших от пандемии». Уолден считает, что пандемия COVID-19 сильно отличается от финансового кризиса 2008 года. «При том, что это был ужасный кризис для всех вовлеченных сторон, можно сказать, что в некотором смысле сфера закупок даже выиграла от COVID-19, ведь закупкам стали отводить более важную, стратегическую роль», − объясняет Уолден. «Вместе с тем, говорить о том, насколько пандемия повлияет на аутсорсинг закупок в ближайшем будущем, пока рано».
Как повысить устойчивость цепочки поставок?
Эксперты Британского Дипломированного Института Закупок и Снабжения предлагают следующие рекомендации:
- выявите источники с наиболее высоким уровнем риска и изучите возможные последствия для вашего бизнеса;
- если компания закупает что-либо у единственного поставщика из какой-либо страны, задайтесь вопросом, насколько безопасна эта стратегия;
- проведите аудит цепочки поставок за пределами первых нескольких уровней, уделяя особое внимание выявлению критически важных поставщиков;
- обеспечьте реальную прозрачность цепочки поставок;
- рассмотрите преимущества инвестиций в системы, которые могут обеспечить вам более точные данные. Так вы повысите эффективность и скорость принятия решений, а также обеспечите более высокий уровень прозрачности.
- используйте инструменты прогнозирования и развивайте отношения с поставщиками «на местах»;
- заключайте союзы даже с конкурентами, чтобы добиться беспроигрышной ситуации для всех.
Говоря о будущем сферы закупок, Харрисон полагает, что основная задача руководителей − сохранять бдительность и повышать устойчивость цепочки поставок, ведь сейчас бушует вторая волна пандемии коронавируса, и наверняка это – не последняя пандемия подобного масштаба.
«В цепочках поставок действительно случаются потрясения, например, извержения вулкана или цунами, и опытные специалисты знают об этом. Пандемия, возможно, была самым тяжелым из всех испытаний, однако этот риск существовал всегда. Хорошо подготовленные профессионалы понимают, что устойчивость – это ключ к удержанию компаний на плаву», − говорит Харрисон.
«Прежде всего, должны обеспокоиться компании, делавшие ставку на закупки у одного источника в какой-либо одной стране, ведь именно такие компании первыми пострадали, когда вирус поразил Китай».