Автор: Руслан Хальфин, эксперт рабочей группы Экспертного совета при Правительстве РФ по вопросам совершенствования закупок
Начну с неоднозначного утверждения: в большинстве случаев в крупных организациях не осознают ту значительную роль в управлении издержками, которую играют закупки в хозяйственной деятельности организации. Вы, конечно, мне возразите и скажете, что все с точностью наоборот: все крупные компании выстраивают эффективные модели закупок, сейчас это «модный» рыночный тренд. Я же считаю, что победы в рейтингах «самой эффективной системы закупок» и мощная PR-активность на тему «мы самые эффективные в закупках на рынке» — это только маркетинг, не более. Постараюсь объяснить свою точку зрения.
В повседневной жизни мы все периодически сталкиваемся с конфликтом интересов. Пилот, управляющий самолетом, должен быть абсолютно здоров. Соответственно, есть неукоснительное правило, что летчики проходят медицинское освидетельствование на регулярной основе. То есть нездоровье пилота вызывает конфликт его интересов с интересами пассажиров самолета. Если рассматривать коммерческие банки, то тема исключения конфликта интересов для них давно является рутинной задачей. Согласитесь, ситуация при которой сотрудник банка, выдающий кредит, будет аффилирован с лицом, получающим кредит является неприемлемой. Поэтому система внутреннего контроля в банках на сегодняшний день является самой развитой на рынке. А как обстоит с этим в сфере закупок?
В основном на рынке существуют две структуры блока закупок (схематично представлены на рис. 1 и 2). В первом варианте (см. рис 1) блок закупок находится в подчинении внутреннего заказчика — операционного или технического директора. То есть получаем два конфликта интересов:
1) Конфликт интересов внутренний заказчик — закупщик. Имеем ситуацию: «тот, кто формирует потребность, тот и проводит закупки».
2) Конфликт интересов: закупщик устанавливает внутренние правила по закупкам (отвечает за методологию), он же проводит закупки (внутри самого блока закупок есть одно подразделение, отвечающее и за методологию и за проведение закупок.)
Рис. 1
Во втором варианте блок закупок не подчиняется внутреннему заказчику. То есть конфликта интересов между внутренним заказчиком и блоком закупщика нет. При этом если внимательно посмотреть на структуру блока закупок, то мы видим, что внутри блока закупок есть подразделение, отвечающее за методологию закупок. То есть во втором варианте исключаются конфликты интересов как между заказчиком и закупщиком, так и внутри блока закупок (подразделение проведения и методологии разведены на два отдельных), но при этом остается конфликт интересов на уровне руководителя блока закупок, которому подчинены отделы проведения и методологии закупок. Таким образом, оба варианта структуры блока закупок содержат конфликт интересов (рис.1 и рис.2).
Рис.2
По результатам рассмотрения вариантов бизнес-процессов закупки во многих крупных компаниях можно сделать вывод об отсутствии как такового контроля в закупках. Учитывая, что бизнес-процесс закупки является риском высокого уровня, отсутствие контроля приводит к:
1. непрозрачной системе бизнес-процесса закупки внутри и извне в необходимой степени
2. недобросовестным или ошибочные действиям персонала
3. неэффективному расходованию средств компании
Для минимизации рисков в бизнес-процессе закупки необходимо создание структуры «отдельного специального подразделения внутреннего контроля» с функцией методолога и внутреннего контролера в области закупок.
Схема работы «внутреннего контролера» представлена на рис. 3
Рис.3
Основной задачей подразделения является минимизация потерь акционера в бизнес-процессе закупки посредством контроля и предупреждения нарушений, а также посредством разработки системы правил и их корректировки, если их условия не дают необходимого результата.
На внутреннего контролера возлагается следующий функционал:
1. Разработка правил в области закупок в соответствии с действующим законодательством
2. Текущий контроль (на стадии планирования закупки, инициации закупки, подведения итогов)
Принимающий решение по закупке. Это может быть один человек, который по матрице полномочий принимает решение по конкретной закупке (часто бывает в западных компаниях) ибо коллегиальный закупочный орган (такой способ принятие решения сильно развит в крупных компаниях в РФ), который перед принятием решения о закупке получает экспресс-анализ по конкретной закупке от выведенного из операционной деятельности методолога-контролера, находящегося вне конфликта интересов.
В чем же инновационность этого метода? Как только убирается конфликт интересов (до принятия решения о закупке появляется экспертиза кросс-команды, не вовлеченной в конкретную закупку, но обладающей компетенцией), то эффективность закупки резко возрастает. Чудеса, да и только? Нет здесь чудес! Просто из бизнес-процесса закупки убраны основные конфликты интересов. И теперь по всей цепочке бизнес-процесса закупки от внутреннего заказчика, формирующего потребность, закупщика, проводящего закупку, до лица, принимающего решения по закупке, есть четкое понимание, что до принятия решения на стадии текущего контроля будет независимое экспертное заключение внутреннего контролера-методолога по конкретной закупке.
Принципиальная модель участия внутреннего контролера (ВК) в закупках
Независимая оценка перед принятием решений
Рис.4
Достоинства данного подхода в том, что контролирующее подразделение находится вне конфликта интересов – оно не проводит закупки и не принимает решение по закупкам.
По итогам деятельности внутреннего контролера методолога в бизнес-процессе закупки выявляются и предотвращаются нарушения до момента проведения/принятия решения по закупкам.
Основные направления изменений:
- Доработка ТЗ на закупку (устранение ограничения конкуренции)
- Расширение круга потенциальных участников для адресного приглашения
- Проведение конкурентных процедур вместо «единственного источника»
- Снижение сметной стоимости работ/услуг
- Снижение стоимости МТР
Таким образом, применяя систему исключения конфликтов интересов в бизнес-процессе закупок* (в данном конкретном примере с помощью метода текущего контроля в закупках) с использованием соответствующих практик у заказчика, появляется мощный инструмент управления затратами.
P.S. *Не в отрасли машиностроения. В дальнейшем я расскажу, в чем особенность закупок в отрасли машиностроения, где так же безусловно необходимо применять систему исключения конфликта интересов, но учитывая специфику отрасли.
© Khalfin Ruslan
Руслан Маратович Хальфин
Родился в 1975 г. В 1997 г окончил Новочеркасский государственный технический университет по специальности электрические станции. В 2002г. окончил Южно-Российский государственный технический университет по специальности экономист-менеджер.
В 1998- 2003 гг. работал на производстве в электроэнергетике.
В 2003 — по 2008 гг работал в ОАО РАО «ЕЭС России», прошел путь от ведущего специалиста до Заместителя начальника Департамента логистики и закупок (Бизнес-единица №2).
С 2008 г по настоящее время работает в корпоративном секторе, в сфере машиностроения и энергетики (субъекты 223-ФЗ), на руководящих позициях в области методологии, организации закупочной деятельности и внутреннего контроля.
Общественная деятельность:
С ноября 2015 г. по н.в. Эксперт рабочей группы Экспертного совета при Правительстве Р.Ф.
С 2012 г. по н.в. председатель комитета по методологии и контролю за закупочной деятельностью национальной ассоциации институтов закупок (Н.П. НАИЗ).