Манера общения между сотрудниками, традиции в коллективе, отношения с партнерами – все это части корпоративной культуры. Если поздравление коллег с днем рождения может остаться негласным правилом, то поведение с клиентами лучше прописать. Задекларированная корпоративная культура принесет много плюсов – вдохновит сотрудников и позаботится об эффективности компании.
Как правильно оформить культуру и сделать его частью жизни организации рассказывает Екатерина Лепешкова, руководитель департамента продаж ООО «Компания АПС», которая поставляет оборудование, материалы и инструменты промышленным и строительным предприятиям. В этом году компания стала обладателем ГРАН-ПРИ премии «Лидер конкурентных продаж».
— Как и для чего вы разработали корпоративную культуру, миссию и стратегию компании?
— Как правило, корпоративная культурная есть во всех компаниях, но в большинстве она развивается стихийно. Складывается из многих вещей. Например, люди делятся между собой традициями – собирают корпоративы на праздники, поздравляют каждого сотрудника с днем рождения, или менеджеры рассказывают новичкам как отвечать клиенту на возражения и т.д.
Но чтобы корпоративная культура реально работала, ее нужно задекларировать. Это должен быть официальный документ со сводом правил работы в организации. У нас этот документ содержит десятки глав – от истории компании до дресс-кода. Мы приняли его два года назад, хотя с 2010 года занимаемся обеспечением промышленных и строительных предприятий. Корпоративная культура была нужна, чтобы повлиять на мотивацию сотрудников, с ней каждый член команды понял зачем он работает. Мы прописали политику, миссию и стратегию компании.
— Что означает каждый элемент?
— Миссия – это смысл существования организации на рынке. У нас она звучит так: «Развивать людей, отношения и бизнес ради того, чтобы давать рынку лучший продукт и получать от этого признание и удовольствие». Из нее ясно для чего создана компания и к чему она стремится. Когда у компании есть миссия, и клиентам, и партнерам, и сотрудникам ясно для чего она существует. Чаще всего в миссии прописываются глобальные вещи – показать, что компании интересно не просто создать организацию, а каждый день развиваться и делать что-то новое или давать потребителям эксклюзивный продукт.
А вот стратегия – это шаги реализации миссии. Говоря о том, что компания дает рынку лучший продукт, сотрудники должны понимать, как его создать. Стратегия должна содержать направления развития качества продукта, развитие компетенций сотрудников…
— Как соотносятся эти элементы?
— Все элементы взаимосвязаны. Миссия дает толчок – куда организации двигаться, а стратегия – это долгосрочное планирование. Если сотрудники понимают для чего они работают и видят куда идут, то фокусируются на качестве и завоевывают рынок. Все их действия неосознанно или осознано, но соответствуют стратегии. Исходя из этого ясно, что корпоративная культура – это абстрактное понятие, но ее можно описать в нескольких обязательных элементах: истории, традициях, правилах общения с клиентами и партнерами. Если все это прописать в документе и презентовать, то корпоративная культура станет для организации руководством к действию.
— Как сделать так, чтобы все это не остались на бумаге, и сотрудники приняли ценности компании?
— Все просто – нужно разрабатывать их вместе.
Авторитарный путь «сверху-вниз» не работает. Если навязывать корпоративную культуру, придуманную одним руководителем или группой топ-менеджеров, то сотрудники среднего звена не смогут ее принять, потому что она будет им не понятна.
Принятие ценностей возможно, только если разрабатывать их вместе. В работе над сводом норм корпоративной культуры должны участвовать все сотрудники от рядовых и внештатных до топ-менеджеров. Чтобы узнать мнение каждого, два года назад мы провели тестирование, анкетирование и фокус-группы. Так мы определяли ценности каждого отдельно взятого сотрудника, а затем сформировали общие ценности для всех, которые были понятны и близки каждому. На тот момент у нас был небольшой коллектив – примерно 30 человек. Чтобы опросить всех и презентовать готовый документ, понадобилось четыре месяца.
Но схема внедрения не будет меняться и в большой компании, только понадобится больше времени на опрос сотрудников из всех отделов и филиалов. К тому же в большой компании обычно уже сформирована культура, ее нужно только задекларировать. Если же нет, то опрос нужно начинать со среднего звена или неформальных лидеров.
— Как вы контролируете соблюдение сотрудниками вашей культуры?
— Невозможно заставить человека быть таким, каким хочет видеть его организация. В любом случае он самостоятельно принимает решения. Если же какие-то принципы компании ему не близки, то сопротивление заметно сразу, у него начинаются конфликты с коллегами или с клиентами. Но до этого обычно не доходит. Еще при приеме на работу мы знакомим с нашей корпоративной культурой, а человек уже сам решает подходит она ему или нет.
Выступление Екатериной Лепешковой на «Дне поставщика – 2018»:
— Как организовано обучение в компании? Чему вы учите новых сотрудников? Учите ли сотрудников, которые давно у вас работают?
— Мы создали целую систему обучения. Новым сотрудникам на протяжении пяти дней рассказываем, как устроены бизнес-процессы в компании, как происходит общение между отделами, объясняем логистику, то есть рассказываем основы и мелочи, погружая их в нашу «кухню». До начала работы новички изучают книгу стажера, в ней более 40 глав, затем проходят аттестацию. Поверьте, за пять дней можно изучить компанию «от» и «до», а главное понять, как в ней зарабатывать деньги.
Что касается сотрудников, которые работают давно, то для них у нас есть постоянные обновления – что происходит с рынком, новые фишки в продажах, появление новых филиалов и пр. Раз в месяц в компании выходит документ с подобными обновлениями, к нему уже все настолько привыкли, что каждый раз с нетерпением ждут. Кроме этого, у нас есть штатный бизнес-тренер, который работает с постоянными сотрудниками. Средний возраст в компании – 30 лет, при этом есть и работники старше 50 лет, но от них сопротивления гораздо меньше, чем от молодых.
— Сколько времени уходит на обучение новичков?
— Примеры есть разные – были люди, которые за четыре месяца переходили на другую категорию. Но большинство подолгу привыкают и адаптируются к работе. В среднем высоких результатов достигают сотрудники, проработавшие от четырех месяцев до года.
— Как преодолеть сопротивление сотрудников? Как заставить их учиться?
— Для этого мы и создали систему обучения и мотивации, чтобы вести человека к результату. Сначала он изучает все, что есть в компании, понимает, как зарабатывать, а дальше, если может и хочет, то идет по системе мотивации и реально зарабатывает. Обычно люди сами понимают, что им неинтересно и после обучающего этапа к работе не приступают. Но это небольшая часть – максимум 3-5%. Причем такое происходило, когда корпоративная культура еще не вжилась в компанию. На то, чтобы все документы стали не просто нормой, а частью жизни, тоже нужно время.
— Как и с помощью каких инструментов вы автоматизировали коммуникации внутри компании?
— На CRM-систему мы перешли еще пять лет назад, когда все еще пользовались 1С. Теперь мы ее обновляем и модернизируем. Коллектив с любопытством разбирается в ней, потому что она реально помогает нам продавать.
— Вы много говорили про личный пример руководства компании. Работает ли он?
— Более того, ничего кроме него не работает. Как вы представляете, если руководитель транслирует одно, а делает совершено другое? Особенно, учитывая молодой возраст сотрудников, которые считывают все за секунду, нужно всегда следить за тем, что говоришь и делаешь. Личный пример руководства работает на 100%.
Беседовала Ангелина Зеленькова.